Начну с условного кейса, в котором интуиция руководителя и данные опроса расходятся. В отделе клиентской поддержки из девяти человек весной резко выросла нагрузка: после запуска новой тарифной линейки обращений стало в полтора раза больше, закрытие вакансии перенесли на лето, а квартальную премию получили только сотрудники первой линии по формуле, которую команде так и не показали. Запуская в конце мая пульс-опрос, руководитель отдела Ксения считала главным кандидатом на выгорание Тимура, самого опытного специалиста, который три месяца подряд брал вечерние смены.
Модель выгорания Кристины Маслач и Майкла Лейтера, на которой построена большая часть исследований этой темы и на которую я опираюсь в этой статье, указывает в такой ситуации на Лизу, которая не выглядит уставшей, однако перестала спорить на планёрках о качестве ответов клиентам. Расхождение между интуицией руководителя и моделью объясняется тем, что истощение заметно сразу, а цинизм, который исследователи считают более глубокой частью выгорания, проявляется тише и теснее связан с рабочей средой.[2] Кейс и его участники условные, тогда как исследования, на которых я строю разбор, вполне реальны.
Что такое выгорание сотрудников
Всемирная организация здравоохранения включила выгорание в Международную классификацию болезней 11-го пересмотра как синдром, возникающий из-за хронического стресса на работе, с которым человеку не удалось справиться.[1] У синдрома три измерения: истощение, нарастающая психологическая дистанция от работы, которую описывают также как цинизм, и снижение профессиональной эффективности. ВОЗ отнесла выгорание к факторам, влияющим на состояние здоровья, поэтому оно медицинским заболеванием не считается, и применять этот термин к переживаниям за пределами работы организация не рекомендует.[1]
На тех же трёх измерениях построен Maslach Burnout Inventory, самый известный опросник о выгорании. Маслач и Лейтер подчёркивают, что выгорание привязано к конкретной работе и ситуации, тогда как депрессия носит более общий характер и от контекста не зависит. Граница между состояниями при этом проницаема: в финском лонгитюдном исследовании, на которое ссылаются авторы, каждое из них предсказывало последующее развитие другого.[2] Из этого следует простое правило для HR-практики: если состояние сотрудника вызывает серьёзную тревогу, оценивать его должен врач или психолог, и корпоративный опросник эту оценку не заменяет.
Распространённые онлайн-тесты, которые по сумме баллов относят человека к группе высокого, среднего или низкого выгорания, опираются на логику, от которой авторы MBI отказались. Такие границы печатались в руководстве к опроснику до третьего издания 1996 года и получались делением нормативной выборки на три равные части, так что «высоким» считался любой результат из верхней трети. В четвёртом издании 2016 года пороги убрали как не имеющие диагностической ценности, и сегодня издатель описывает MBI как исследовательский инструмент, не предназначенный для клинической диагностики.[3]
Шесть сфер рабочей жизни: откуда берётся выгорание
Три измерения описывают состояние человека, однако не объясняют его происхождение. Маслач и Лейтер связывают выгорание с рассогласованием между человеком и работой в шести сферах: чем сильнее рассогласование, тем выше вероятность выгорания, а чем лучше человек и работа соответствуют друг другу, тем выше вероятность вовлечённости.[2]
| Сфера | Когда возникает рассогласование |
|---|---|
| Нагрузка | Перегрузка становится хронической, и на восстановление не остаётся времени |
| Контроль | Сотрудник не может влиять на решения о своей работе и не получает нужных ресурсов |
| Вознаграждение | Не хватает признания, будь то денежного, институционального или со стороны коллег |
| Сообщество | В отношениях с коллегами мало поддержки и доверия, конфликты остаются неразрешёнными |
| Справедливость | Решения воспринимаются как нечестные, а к людям относятся без должного уважения |
| Ценности | Работа, которую требуют, расходится с тем, ради чего человек пришёл в профессию |
Первые две сферы знакомы HR-специалистам по модели «требования — контроль», а за всеми шестью стоит больше двух десятилетий исследований организационных факторов выгорания в разных профессиях и странах.[2] Авторы связывают с этими сферами и отдельные измерения выгорания: истощение ближе всего к нагрузке и восстановлению, цинизм к сообществу и совпадению ценностей, а ощущение собственной эффективности к признанию со стороны коллег и руководителей.[2] Для практики это означает, что анонимный опрос о шести сферах позволяет увидеть условия, в которых выгорание становится вероятнее, не пытаясь измерить состояние каждого сотрудника.
Что показал пульс-опрос команды
Для отдела поддержки руководитель вместе с HR-бизнес-партнёром сформулировали шесть утверждений, по одному на каждую сферу, с вариантами ответа «согласен» и «не согласен». Формулировки пришлось составить самостоятельно, поскольку опросник шести сфер рабочей жизни, разработанный Маслач и Лейтером в пару к MBI, распространяется по лицензии издателя.[3] Опрос проводился анонимно, а для сравнения использовались ответы на такой же опрос, который команда проходила в первую неделю марта, до запуска новых тарифов.
| Сфера | Утверждение | Согласны в марте | Согласны в мае |
|---|---|---|---|
| Нагрузка | Я успеваю сделать свою работу в рабочее время | 6 из 9 | 2 из 9 |
| Контроль | Я могу влиять на то, как организована моя работа | 5 из 9 | 4 из 9 |
| Вознаграждение | Мою работу замечают и ценят | 6 из 9 | 4 из 9 |
| Сообщество | Я могу рассчитывать на помощь коллег | 8 из 9 | 8 из 9 |
| Справедливость | Решения о премиях и графиках принимаются честно | 7 из 9 | 2 из 9 |
| Ценности | Требования к моей работе совпадают с моим пониманием хорошего сервиса | 7 из 9 | 5 из 9 |
Снижение оценки нагрузки с шести согласий до двух подтвердило то, что руководитель наблюдала ежедневно. Более показательным оказалось падение оценки справедливости с семи согласий до двух, самое резкое в таблице, особенно на фоне неизменной оценки сообщества: восемь человек из девяти по-прежнему рассчитывают на помощь коллег. Команда сохранила внутреннюю поддержку, однако почти утратила доверие к решениям, которые принимаются на уровне выше.
Такой опрос собирается в конструкторе formeasure, а повторные запуски по каждой команде сводятся в общую матрицу данных, где видно, какая из шести сфер просела и после какого запуска.
Профили выгорания: почему усталость ещё не выгорание
Анонимный опрос не показывает, кто как ответил, однако встречи один на один дали руководителю три разных картины. Тимур выглядел измотанным, но говорил в основном о клиентах и незакрытых обращениях. Лиза на все вопросы отвечала «нормально» и впервые за два года не подняла тему шаблонов ответов, которую прежде обсуждала на каждой встрече. Павел, работающий в отделе четыре месяца, спросил, оценивает ли кто-нибудь качество его работы, поскольку обратной связи он за это время не получал.
Различие между этими состояниями описывают профили выгорания, которые Лейтер и Маслач выделили в 2016 году, показав, что три измерения меняются не синхронно.[3] Между полюсами вовлечённости и полного выгорания лежат три промежуточных профиля, в каждом из которых преобладает одно измерение.
| Профиль | Что преобладает | Кто в кейсе |
|---|---|---|
| Вовлечённость | Энергия, включённость, уверенность в результате | Большая часть команды до марта |
| Перегруженность | Истощение | Тимур |
| Отстранённость | Цинизм | Лиза |
| Неэффективность | Сомнение в ценности своей работы | Павел |
| Выгорание | Истощение вместе с цинизмом | — |
Практически важный вывод исследования касается сравнения перегруженности и выгорания: сотрудники с этими профилями переживают работу по-разному, поэтому одно истощение не может служить заменой выгорания.[2] Ближе всего к полному выгоранию оказался профиль отстранённости, и авторы считают цинизм более центральной частью выгорания, чем истощение, связывая его прежде всего с качеством отношений в коллективе и нехваткой необходимых ресурсов.[2] Для HR этот вывод важен ещё и потому, что из трёх измерений выгорания именно цинизм, по данным исследований, на которые ссылаются авторы, точнее всего предсказывает уход сотрудника из компании.[2] Отпуск, предоставленный одному Тимуру, снизил бы истощение, но не затронул бы причины, по которым Лиза перестала считать качество сервиса своей задачей.
Справедливость как ранний сигнал
Падение оценки справедливости заслуживает отдельного анализа с учётом исследования, которое Маслач и Лейтер опубликовали в 2008 году: 466 сотрудников организаций дважды, с интервалом в год, заполнили опросники о выгорании и шести сферах рабочей жизни.[4] Сильнее всего за год менялись люди, у которых при первом замере картина была противоречивой, и из них те, у кого обнаруживалось рассогласование в сфере справедливости, сдвинулись к выгоранию, а те, у кого его не было, к вовлечённости.[4]
Исследование касалось отдельных сотрудников, поэтому переносить его вывод на командную оценку напрямую некорректно: два согласия из девяти не позволяют предсказать, кто выгорит через год. Вместе с тем оно объясняет, почему решение о премии повлияло на команду сильнее, чем можно было ожидать. Люди судят о своём месте в коллективе по качеству процедур и по тому, как обошлись с ними самими, и при ощущении неуважения, по наблюдению Маслач и Лейтера, возникают цинизм, гнев и враждебность.[2] Нераскрытая формула распределения премии относится именно к таким процедурам, поэтому на неё сильнее всего и отреагировала оценка справедливости.
Выгорание как характеристика команды
Сотрудник в состоянии выгорания чаще вступает в конфликты и нарушает общий ход работы, и через такие повседневные взаимодействия выгорание распространяется по коллективу, поэтому Маслач и Лейтер предлагают рассматривать его как характеристику рабочей группы, а не только отдельного человека.[2] Холмогорова и Сергиенко, разбирая итоги дискуссий вокруг МКБ-11, приводят вывод Маслач и соавторов: выгорание остаётся прежде всего профессиональным явлением, и эффективные решения следует искать на уровне организации труда.[5]
Практика при этом смещена к индивидуальным мерам: сотрудникам рекомендуют больше отдыхать, осваивать тайм-менеджмент и техники расслабления, хотя исследования указывают прежде всего на ситуационные причины выгорания.[2] Вмешательств, оценённых по строгим методическим правилам, пока немного, и авторы признают, что неясно, работает ли универсальный набор мер или стратегию необходимо подбирать под конкретное рабочее место.[2]
Что могут сделать руководитель и HR
Профили полезны тем, что каждое измерение выгорания откликается на свою группу мер, и выбирать меры имеет смысл по преобладающему измерению.[2] Истощение связано с нагрузкой и восстановлением, поэтому для отдела поддержки первоочередными становятся закрытие вакансии до конца июня и распределение вечерних смен на всю команду. Отпуск для Тимура остаётся полезной мерой, однако без изменения нагрузки после возвращения его ждал бы тот же поток обращений.
Цинизм связан с сообществом и ценностями, и в кейсе опорой служит сохранившаяся поддержка коллег. В одном из исследований, на которые ссылаются Маслач и Лейтер, программа по повышению взаимной вежливости в коллективах медицинских работников снизила цинизм, и эффект сохранился через год.[2] Для отдела поддержки ближайшим шагом становится прозрачность: показать команде формулу премии, объяснить, почему её получила только первая линия, и заранее согласовать правила следующего распределения.
Ощущение собственной эффективности, по наблюдению авторов, сильнее всего откликается на признание со стороны коллег и руководителей.[2] Для Павла таким признанием может стать разбор его удачного ответа клиенту на общей планёрке, который одновременно служит ориентиром для остальных.
Повторный опрос через месяц покажет, сработали ли эти меры: рост числа согласий с утверждением о справедливости будет означать, что объяснение команду убедило, а отсутствие изменений укажет на необходимость продолжить разговор.
Ограничения опроса о выгорании
Анонимный опрос описывает условия работы и не показывает, кто именно выгорает. Из того, что двое из девяти не согласны с утверждением о нагрузке, нельзя определить, кто эти двое, а в небольших командах попытки вычислить респондентов подрывают доверие к самому опросу; подробнее этот вопрос разобран в статье об анонимных опросах сотрудников.
Короткая анкета из нескольких вопросов о выгорании не заменяет валидированную методику. Издатель MBI предупреждает, что сокращённые версии дают больше ложноположительных результатов, что выводы по ним допустимы только на большом числе людей и что оценивать отдельного человека по нескольким вопросам нельзя.[3] Если компании нужна именно диагностика выгорания, надёжнее использовать лицензированный MBI и привлечь специалиста, который умеет интерпретировать профили.
Сведение выгорания к одной усталости также искажает картину, поскольку вопрос «Чувствуете ли вы себя истощённым?» выявил бы Тимура и пропустил Лизу. Маслач и Лейтер называют такую подмену ошибочным диагнозом с серьёзными последствиями для политики и практики.[2]
Опросы о выгорании в formeasure
В formeasure опрос о шести сферах рабочей жизни собирается в конструкторе или на основе шаблона пульс-опроса, при этом утверждения компания формулирует самостоятельно, не копируя защищённые методики. Кампанию можно отметить как анонимную, и тогда отчёты показывают ответы без привязки к респонденту, а результаты групп ниже минимального порога ответов агрегируются. Повторные запуски по командам собираются в матрицу данных, по которой видно, в какой команде и после какого события просела, например, оценка справедливости, а рядом полезно держать опрос удовлетворённости, где нагрузка разобрана подробнее.
Такой опрос показывает условия, в которых выгорание становится вероятнее, но не измеряет выгорание конкретного человека, и его результаты не сравнивают с нормами MBI.
Частые вопросы о выгорании сотрудников
Что такое выгорание сотрудников?
Это синдром, который ВОЗ связывает с хроническим стрессом на работе, когда справиться с ним не удалось, и у него три измерения: истощение, цинизм или отстранённость от работы и снижение профессиональной эффективности.[1]
Является ли выгорание диагнозом?
По МКБ-11 не является: ВОЗ относит выгорание к явлениям, связанным с работой, и не классифицирует его как медицинское заболевание.[1]
Чем выгорание отличается от усталости?
Усталость соответствует лишь одному измерению выгорания, истощению, и профиль, в котором выражено только оно, исследователи называют перегруженностью, а ближе к выгоранию стоит профиль с преобладанием цинизма.[2]
Какие причины выгорания выделяет модель Маслач?
Модель ищет причины в рассогласовании между человеком и работой в шести сферах: нагрузке, контроле, вознаграждении, сообществе, справедливости и ценностях.[2]
Можно ли выявить выгорание анонимным опросом?
Анонимный опрос показывает условия работы в команде и их динамику по шести сферам, но выгорание конкретного человека он не измеряет: для этого нужны валидированная методика и специалист.
Где взять опросник Маслач?
MBI и опросник шести сфер рабочей жизни распространяет по лицензии издательство Mind Garden, а русский перевод оно предлагает только для формы, рассчитанной на медицинский персонал.[3]
Как часто проводить опрос о выгорании?
Тот же набор утверждений имеет смысл повторять раз в месяц или два, а также после крупных изменений вроде роста нагрузки, реорганизации или решений о премиях, причём для сравнения важно, чтобы формулировки между запусками не менялись.
Что делать, если состояние сотрудника вызывает тревогу?
Стоит поговорить с ним лично и предложить обратиться к врачу или психологу, потому что выгорание и депрессия связаны и тяжёлое состояние требует профессиональной оценки.[2]
Источники
- World Health Organization — Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. 28.05.2019. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
- Maslach C., Leiter M. P. — Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry // World Psychiatry. 2016. Vol. 15, № 2. P. 103–111. https://doi.org/10.1002/wps.20311
- Mind Garden — Maslach Burnout Inventory (MBI): формы опросника, профили выгорания и ответы издателя на частые вопросы. https://www.mindgarden.com/117-maslach-burnout-inventory-mbi
- Maslach C., Leiter M. P. — Early predictors of job burnout and engagement // Journal of Applied Psychology. 2008. Vol. 93, № 3. P. 498–512. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.3.498
- Холмогорова А. Б., Сергиенко Е. А. — Введение // Современная зарубежная психология. 2023. Т. 12, № 2. С. 5–7. https://psyjournals.ru/journals/jmfp/archive/2023_n2/jmfp_2023_n2_Kholmogorova_Sergienko.pdf