Типы мотивации по Герчикову: что показывает методика и чего от неё ждать не стоит

«Мотивация упала, надо что-то придумать» — в этой фразе мотивация означает состояние, которое поднимают премией, конкурсом или корпоративом. В типологической концепции Владимира Герчикова слово значит другое: устойчивое предпочтение человека в том, что он хочет получать от работы. Такое предпочтение почти не меняется от разовой премии, зато определяет, на каком рабочем месте человек будет работать в полную силу, а на каком — ровно по инструкции.

Отсюда и практический смысл модели. Она отвечает не на вопрос «как замотивировать», а на вопрос «кого куда поставить»: какому человеку подойдёт сдельная оплата, кого нельзя сажать на автономную работу без поддержки, кому моральное поощрение навредит.

Модель популярна в русскоязычном HR уже двадцать лет, и вместе с популярностью к ней прилипло много упрощений. Поэтому дальше будет и то, что в ней проверено исследованием, и то, где её рекомендации не подтвердились.

Что такое типологическая модель Герчикова

Модель построил социолог Владимир Герчиков (1938–2007), профессор ВШЭ. Из двухсот с лишним его работ в практике прижилась именно она, вместе с опросником Motype.[1][6] В 2016 году ВШЭ учредила стипендию его имени.[1]

В основе лежит простое различение. Одни люди работают, чтобы что-то получить, другие — чтобы ничего не потерять. Первое Герчиков называет мотивацией достижения, второе — мотивацией избегания.[5]

Для управленца разница выглядит так. Работника с мотивацией достижения ограничивает только само рабочее место: дайте условия, и он будет расти. Работник с избегательной мотивацией упирается в норматив задания и в вопрос, сумеет ли начальник доказать его вину за невыполнение. Выше норматива он не поднимется, сколько ни стимулируй.

Четыре типа относятся к мотивации достижения, один — к избеганию.

Пять типов мотивации

Описания ниже следуют формулировкам самой концепции.[2][5] Важно помнить, что у конкретного человека выражены сразу несколько типов, и говорить корректнее о структуре мотивации, где один тип преобладает.

Инструментальный

Работа для такого человека не представляет самостоятельной ценности и служит источником заработка. Его интересуют не деньги вообще, а именно заработок — связь между собственным усилием и суммой. На любой работе он выложится полностью, если труд оплачивается справедливо и высоко в его понимании.

Предложите ему поработать в худших условиях — он отнесётся спокойно: это повод потребовать доплату. А вот на предложение пройти обучение за счёт компании ответит примерно так:[5]

«У меня нет времени на вашу учёбу — мне нужно зарабатывать. И не соблазняйте тем, что после обучения моя зарплата вырастет: когда ещё это произойдёт, да и произойдёт ли вообще?»

Профессиональный

Ценит содержание работы и возможность доказать себе и окружающим, что справляется с задачей, которая не каждому по силам. Предпочитает самостоятельность, отличается развитым профессиональным достоинством, к руководителю относится с долей иронии. Обычно довольно быстро становится лучшим специалистом на своём типе рабочих мест.

С коллегами у него бывает напряжённо, и по понятной причине: он требует от других того же, что от себя.[5]

«Сами не хотят пошевелить ни одной извилиной, а ко мне каждые полчаса бегают!»

Ещё одна его особенность неудобна для сроков. Такой работник скорее сдаст позже, но качественно, чем вовремя и так себе.

Патриотический

Ему важно участие в общем деле, которое он считает значимым, и признание этого участия. Готов взять на себя дополнительную ответственность ради общего результата. Ценит скорее моральные знаки отличия, чем материальные.

Это тот человек, который возьмётся за задачу, от которой отказались остальные, — если ему объяснили, зачем она компании. И который расстроится, когда результат отметят, а его участие в нём упомянуть забудут.

Хозяйский

Добровольно принимает полную ответственность за свою работу. Выполняет её с максимальной отдачей, не требуя ни особой интересности, ни высокой оплаты, ни дополнительных указаний, ни контроля. По соотношению затрат и результата это самый эффективный тип — и самый трудный в управлении: хозяин суверенен и не терпит приказаний.

Узнать его можно по характерной привычке. Он тихо перекраивает свой участок работы так, чтобы поменьше зависеть от смежников.[5] Заберёт себе соседнюю функцию, перепишет порядок согласования, перестанет ждать чужого ответа и сделает сам.

Избегательный (люмпенизированный)

Слабо мотивирован к результативной работе, не стремится повышать квалификацию, избегает личной ответственности. Его цель — свести усилия к минимуму, который стерпит непосредственный руководитель.

При этом он удобен. Соглашается на работу, от которой откажутся остальные. Принимает невысокий заработок, пока никто рядом не получает заметно больше, — и именно поэтому болезненно реагирует на премию соседу, а не на размер собственной зарплаты. Административный стиль управления, от которого остальные типы звереют, переносит спокойно.

Последний тип стоит отдельно оговорить. Слово «люмпенизированный» звучит как приговор человеку, хотя речь идёт о мотивационной структуре в конкретных обстоятельствах.

В исследовании по модели есть показательный случай. Бригада контролёров стекольного производства: работа однообразная, групповые нормы выработки сложились за годы, зарплата сортировщицы на момент опроса — около двух тысяч рублей. Избегательность там стала поголовной нормой.[4] Объясняют её условия труда, а не характер людей.

Тест Герчикова (Motype): как устроен и что показывает

Motype — опросник из 23 вопросов с множественным выбором, который измеряет выраженность каждого из пяти типов. Версия 4.1, использованная в исследовании, разработана в 1999 году Герчиковым в соавторстве с О. В. Лазутиной и Н. Д. Гришко.[4]

На выходе получается профиль из пяти значений. Поэтому формулировка «у нас в отделе три инструментальщика и два профессионала» описывает преобладающий тип, а не исчерпывающую характеристику людей.

Условный пример профиля для менеджера по продажам:

Числа здесь иллюстративные, но читается такой профиль так. Для позиции с измеримым результатом и большой переменной частью заработка высокая инструментальная мотивация — преимущество. Низкий патриотизм на автономной работе тоже скорее плюс, чем минус. А вот избегательная на уровне 0,18 требует внимания, если в работе есть активный поиск клиентов.

Дальше профиль сопоставляют не с должностью, а с условиями конкретного рабочего места — об этом ниже.

Чего тест не делает. Он не оценивает личность, не измеряет компетентность и не предсказывает, насколько человеку будет комфортно на рабочем месте. Ребров подчёркивает это отдельно: мотивационный тип позволяет прогнозировать результативность труда, и в этом его отличие от методик, которые описывают самочувствие работника.[4]

Что проверили эмпирически и где рекомендации не сошлись

Герчиков сопроводил модель подробными рекомендациями по подбору и расстановке персонала. Эмпирических данных, подтверждающих эти рекомендации, он не публиковал — ни в базовом учебном пособии, ни в других работах. На это прямо указывает Алексей Ребров, его ученик, который провёл такую проверку.[4]

Исследование шло три года, с 2004 по 2007, под руководством самого Герчикова. В выборку вошли 12 кейсов в 10 организациях: 413 человек, по которым удалось получить оценку результативности, более 600 анкет, 103 интервью. География — Москва и область, Орёл и область, Сургут, Хабаровск, Владимирская область, Пермь. Работников разделили на три группы: рабочие ручного труда, специалисты по продажам, руководители и руководящие специалисты.

Разница в результативности между теми, чья структура мотивации соответствовала условиям рабочего места, и остальными составила около 20%.[4]

Часть выводов подтвердила рекомендации. Высокая избегательная мотивация почти всегда снижала результативность. Инструментальный тип давал преимущество продавцам — при двух условиях: результат труда измерим количественно и зависит от самого работника, а заработок прямо и существенно связан с этим результатом. Профессиональный тип помогал там, где работа требует высокой квалификации и длительной подготовки.

А вот два результата рекомендациям противоречат.

Патриотизм при автономной работе уходит в минус

Патриотический тип принято считать безусловно хорошим. В кейсах с менеджерами турагентств и координаторами по продажам он снижал результативность. Объяснение нашлось в условиях работы: там, где человек работает автономно, часто территориально отдельно от коллег, и рассчитывать на помощь руководства не приходится, ориентация на общее дело становится недостатком. Ребров отмечает, что это явление не отражено в известных ему методических рекомендациях.[4]

Обратная ситуация подтвердилась: у торговых представителей, которые каждое утро собираются на планёрку и работают под ежедневным присмотром начальника, патриотизм в минус не ушёл.

Хозяйская мотивация вредит руководителю без бюджета

Хозяйский тип считается ключевым для управленцев. В двух кейсах он действительно повышал результативность — у руководителей сельхозпредприятий и энергетической компании, где собственник территориально отделён от производства, а наёмный менеджер фактически распоряжается бюджетом.

В третьем кейсе, в машиностроительной компании, выраженная хозяйская мотивация оказалась вредной. Там двое собственников сами участвуют в оперативном управлении и берут на себя финансовые решения. Когда у менеджера нет хозяйствующей функции, а требуется выполнение распоряжений, стремление к самостоятельности мешает.[4]

Главный вывод меняет логику применения

Предпочтительный тип мотивации соответствует не должности, а условиям рабочего места. Это и есть принципиальное отличие результатов Реброва от прежних рекомендаций: вместо списка «для продавца нужен инструментальный» получается список свойств работы, при которых тот или иной тип начинает влиять на результат.

Оговорки к этой таблице автор формулирует сам, и их стоит держать в голове. Кейсы небольшие, от 23 до 81 человека, а статистическая планка в исследовании мягче обычной: часть связей принята на уровне, при котором вероятность случайного совпадения доходит до одной десятой. Поэтому таблицу правильнее читать как направление для проверки у себя, чем как готовый норматив. Сам Ребров пишет, что выводы распространяются на те же профессии в организациях с теми же условиями труда, а не на рынок в целом.[4]

Как стимулировать разные типы

Рекомендации по стимулированию — часть концепции, где больше всего контринтуитивного. Герчиков описывает не только то, что работает, но и то, что для конкретного типа противопоказано.[5]

Самая практичная часть здесь — правая колонка. Вручить грамоту человеку, который весь квартал считал переменную часть, — верный способ получить обратный эффект: он прочитает это как отказ платить. И наоборот, выписать премию «патриоту» вместо публичного упоминания его вклада на общей встрече означает заплатить деньги и не получить за них ничего.

Отдельно про патернализм — демонстративную заботу о сотруднике. Для избегательного типа это базовый инструмент, для патриотического уместный, а для трёх остальных вреден: профессионал и хозяин читают заботу как сомнение в их самостоятельности.

Эти рекомендации Герчиков вывел из консультационной практики. Эмпирической проверки, аналогичной работе Реброва, по блоку стимулирования опубликовано не было, поэтому относиться к таблице стоит как к рабочей гипотезе, которую ваша компания проверяет на себе.

Где взять тест и почему мы не выкладываем бланк

Запрос «Герчиков скачать» — один из самых частых по теме. Разочарую: тест Motype распространяет группа компаний «Топ-Менеджмент Консалт», и это действующая авторская методика.[5]

Бланки, которые гуляют по сети, бывают неполными, с искажёнными формулировками или с чужими ключами расшифровки. Опросник из 23 вопросов чувствителен к формулировкам, и пересобранная версия измеряет уже не то, что измеряла оригинальная.

Практический путь — либо лицензированный Motype у правообладателя, либо собственный опрос, который вы честно называете собственным. Во втором случае результат нельзя сравнивать с нормами и статистикой по модели Герчикова, и это ограничение надо держать в голове при интерпретации. Ту же развилку мы разбирали в статье про опрос удовлетворённости сотрудников: практический шаблон и валидированная методика решают разные задачи, и смешивать их не стоит.

Что делать, если Motype недоступен

Начните не с анкеты, а с описания рабочих мест. Исследование показало, что предпочтительный тип определяется условиями работы, поэтому без этого описания результаты опроса не к чему прикладывать.

По каждой группе позиций ответьте на пять вопросов:

• Измерим ли результат труда количественно и зависит ли он от самого работника?
• Связана ли оплата с этим результатом напрямую?
• Кто планирует рабочее время — сам сотрудник или руководитель?
• Есть ли у человека бюджет или ресурсы, которыми он распоряжается сам?
• Работает он в контакте с коллегами или автономно?

Этого хватает, чтобы по таблице выше понять, какая структура мотивации даст на этой позиции результат.

Дальше можно спрашивать сотрудников — о предпочтениях, а не о типах. Что в работе для них важнее при равной оплате, как они относятся к самостоятельности и контролю, что считают справедливым вознаграждением, при каких условиях берут на себя дополнительную ответственность. Такие вопросы формулируются как утверждения со шкалой согласия и разбираются по тем же правилам, что и любая анкета: одно утверждение — одна мысль, одинаковый контекст и период.

И главное ограничение. Результат собственного опроса остаётся описанием предпочтений ваших сотрудников. Называть его типом по Герчикову, сравнивать с нормами модели или подставлять в таблицы стимулирования нельзя — это другой инструмент, пусть и построенный по мотивам той же логики.

Мотивация, вовлечённость и удовлетворённость — что чем меряется

Эти слова в HR-разговоре подменяют друг друга, хотя отвечают на разные вопросы.

Мотивация по Герчикову — устойчивая структура предпочтений: что человек хочет получать от работы. Меряется типологическим опросником, меняется медленно, предсказывает результативность на определённом типе рабочих мест.

Удовлетворённость — оценка текущего опыта работы по отдельным факторам: задачи, оплата, руководитель, условия. Меряется опросом удовлетворённости, меняется быстро, реагирует на изменения в компании.

Вовлечённость — включённость и энергия в работе. Меряется опросом вовлечённости и описывает состояние, а не предпочтение.

eNPS — готовность рекомендовать компанию как работодателя, один вопрос и индекс. Подробнее в статье про eNPS сотрудников.

Отсюда частая управленческая ошибка. Упала вовлечённость — компания запускает программу мотивации. Два показателя при этом описывают разные вещи: вовлечённость просела из-за конкретных событий последних месяцев, а структура мотивации за это время не изменилась. Правильный ход — разобраться, что именно просело, и только потом выбирать инструмент. Последовательность разбора описана в статье «Что делать после опроса вовлечённости сотрудников».

Ошибки, из-за которых модель перестаёт работать

Тип превращается в ярлык

«Он люмпен» — удобная формулировка, которая закрывает разговор. Модель описывает структуру мотивации в конкретных условиях, и та же бригада контролёров из исследования показывает, что условия работы меняют эту структуру целиком.

Тип привязывают к должности, а не к рабочему месту

Именно здесь рекомендации не подтвердились. «Руководителю нужна хозяйская мотивация» верно там, где у руководителя есть бюджет, и неверно там, где его нет. Перед тем как закладывать тип в профиль должности, опишите условия работы: кто планирует время, есть ли бюджет, измерим ли результат, работает человек в команде или в одиночку.

Результат используют для кадровых решений

Тест разрабатывался для подбора и расстановки, а не для аттестации. Если сотрудники поймут, что от результата зависит их позиция или оплата, они начнут отвечать так, как считают правильным, и измерение потеряет смысл.

Опрос подают как анонимный, когда он таковым не является

В исследовании Реброва опрос сознательно не был анонимным: иначе ответы невозможно сопоставить с данными о результативности. Автор описывает, как участникам объясняли цель и гарантировали, что анкеты не повлияют на зарплату и статус.[4] Если вы повторяете такую схему у себя, честно называйте режим конфиденциальным — что это означает на практике, разобрано в статье про анонимный опрос сотрудников.

Профиль снимают один раз и считают его постоянным

Структура мотивации меняется медленнее, чем настроение, но меняется — вслед за условиями труда, жизненным этапом и опытом. Повторный замер имеет смысл после заметных изменений в работе человека.

Опросы мотивации в formeasure

Для типологии Герчикова нужен лицензированный Motype у правообладателя — это вопрос прав, а не технической возможности.

В formeasure можно собрать собственный опрос под конкретную HR-задачу. Например, проверить, как сотрудники воспринимают систему оплаты, хватает ли им самостоятельности, совпадают ли условия рабочего места с тем, что людям важно в работе. Результаты разбираются по факторам и группам сотрудников.

Это собственный инструмент компании, и его результаты не сопоставляют с нормами валидированных методик.

Запустить опрос сотрудников в formeasure →

Частые вопросы о типах мотивации по Герчикову

Сколько типов мотивации выделял Герчиков?

Пять: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный). Первые четыре относятся к мотивации достижения, последний — к мотивации избегания.[2][5]

Может ли у человека быть несколько типов сразу?

Да, и это обычная ситуация. Тест измеряет выраженность каждого из пяти типов, поэтому результат представляет собой профиль, в котором один тип преобладает над остальными.

Что такое тест Motype и сколько в нём вопросов?

Опросник, реализующий типологическую модель. Версия 4.1 включает 23 вопроса с множественным выбором и диагностирует выраженность каждого из пяти типов.[4]

Можно ли скачать тест Герчикова бесплатно?

Motype распространяет группа компаний «Топ-Менеджмент Консалт» — это действующая авторская методика. Копии бланков в открытом доступе часто неполны или содержат изменённые формулировки и чужие ключи, из-за чего результат перестаёт соответствовать модели.[5]

Подтверждена ли модель исследованиями?

Частично. Опубликованное исследование Реброва на выборке в 413 человек подтвердило связь структуры мотивации с результативностью труда и часть методических рекомендаций, но опровергло рекомендации по патриотическому и хозяйскому типам в определённых условиях работы. Выборка небольшая и не репрезентативна для всех организаций.[4]

Чем мотивация отличается от вовлечённости?

Мотивация в этой модели — устойчивое предпочтение человека в том, что он хочет получать от работы. Вовлечённость описывает текущее состояние: включённость и энергию в работе. Первое меняется медленно, второе реагирует на события последних месяцев.

Можно ли по типу мотивации решать, кого нанимать?

Тип позволяет оценить, насколько структура мотивации кандидата соответствует условиям конкретного рабочего места. Он не измеряет квалификацию, не оценивает личность и не должен быть единственным основанием для решения о найме.

Как часто пересматривать профиль мотивации сотрудника?

Структура мотивации устойчива, поэтому частые замеры смысла не имеют. Повторять опрос разумно после заметных изменений в работе человека: смены роли, системы оплаты, формата работы или уровня самостоятельности.

Источники

1. НИУ ВШЭ — Герчиков Владимир Исакович, профиль на сайте университета. https://www.hse.ru/org/persons/1233431/
2. Герчиков В. И. — Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. С. 53–62.
3. Герчиков В. И. — Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3. С. 2–6.
4. Ребров А. В. — Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования. 2008. № 5. С. 74–84. https://www.delfy.biz/library/161
5. Группа компаний «Топ-Менеджмент Консалт» — Типологическая модель мотивации В. И. Герчикова (описание модели и таблицы стимулирования от правообладателя теста Motype). https://tmconsult.ru/faq/tipologicheskaya-model-motivatsii-v-i-gerchikova.php
6. Герчиков В. И. — Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 282 с.
7. Ребров А. В. — Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования. 2011. № 3. С. 38–49. https://www.delfy.biz/library/167