Полгода назад Андрей, самый сильный backend-разработчик в команде, стал тимлидом, и сегодня он просит руководителя вернуть его к разработке. Персонаж условный, но история узнаваема для многих IT-компаний. Решение о повышении выглядело безупречным: Андрей давно работает в компании, стабильно показывает результат и знает продукт лучше коллег. Выросла зарплата, появилась строчка в оргструктуре. Вместе с тем из его недели исчезли архитектура и сложный код, а их место заняли performance review, планирование ресурсов, встречи и разбор конфликтов.
Руководитель исходил из того, что карьерный рост означает для всех одно и то же. Для Андрея рост всегда измерялся мастерством, и новая должность отдалила его от работы, ради которой он остаётся в профессии. В психологии карьеры такие расхождения описывают через карьерные ориентации, и наиболее известная их модель принадлежит Эдгару Шейну, профессору MIT, который назвал эти ориентации якорями карьеры.
Что такое якоря карьеры
Шейн описывал якорь карьеры как сочетание трёх элементов: того, как человек оценивает собственные способности, его мотивов и потребностей и ценностей, которые он считает для себя центральными.[1] Метафора подчёркивает устойчивость этого сочетания: якорем Шейн называл тот элемент представления о себе, от которого человек не откажется даже перед трудным выбором.[5] Когда приходится выбирать между двумя предложениями, человек держится за то, от чего не готов отказаться: специалист с якорем автономии, к примеру, выберет работу по собственным правилам даже ценой более скромной должности.[2]
По наблюдениям Шейна, большинство людей идентифицируют себя прежде всего с одним или двумя якорями.[2] Позднее исследователи разделили якорь стабильности на два самостоятельных измерения, стабильность места работы и стабильность места жительства, и в русскоязычных версиях методики шкал стало девять.[1] Большинство профессий позволяют удовлетворить сразу несколько ориентаций, и ведущая ориентация у человека, как правило, не одна.[1] Поэтому одно и то же карьерное предложение воспринимается в команде настолько по-разному.
Восемь якорей Шейна в IT-команде
Описания в таблице опираются на определения Шейна[2]; примеры из IT-команды ниже условные.
| Якорь | От чего человек не откажется | Что его демотивирует |
|---|---|---|
| Профессиональная компетентность | Развитие и применение мастерства в своей области | Уход в общее управление, удаляющий от специальности |
| Менеджмент | Ответственность за результат подразделения и интеграцию усилий других | Узкая экспертная роль без перспективы управления |
| Автономия | Возможность самому определять, как и когда работать | Жёсткие регламенты и многоступенчатые согласования |
| Стабильность | Надёжность занятости и предсказуемость | Постоянные реорганизации и неопределённость |
| Предпринимательство | Создание собственного продукта или дела | Многолетняя поддержка стабильной системы |
| Служение | Работа, которая приносит пользу людям или делу | Задачи, оторванные от значимого результата |
| Вызов | Решение задач, кажущихся нерешаемыми | Рутина и лёгкие задачи |
| Интеграция стилей жизни | Баланс работы, семьи и личных потребностей | Хронические переработки и переезды ради должности |
Понять, как эти ориентации распределены в конкретной команде, проще всего, спросив об этом самих сотрудников. В formeasure такой опрос собирается в конструкторе, а его результаты сравниваются по командам и подразделениям.
Профессиональная компетентность и менеджмент
Повышение Андрея споткнулось именно о границу между этими двумя якорями. Андрей из нашего примера ориентирован на профессиональную компетентность. Шейн пишет, что человек с таким якорем готов руководить коллегами в своей области, однако избегает общего управления, поскольку оно уводит его от специальности.[2] Его честолюбие ничуть не меньше, чем у будущего руководителя, просто измеряется оно глубиной экспертизы.
Марина, коллега Андрея того же грейда, устроена иначе. Для неё работа в конкретной функции была необходимой школой, а целью всегда оставалась позиция, на которой отвечаешь за общий результат подразделения.[2] Предложение стать тимлидом, которое Андрея опустошило, для Марины стало бы долгожданным признанием, и по грейду различить их было невозможно.
Автономия и стабильность
Олег, DevOps-инженер той же команды, охотно осваивает новые технологии, пока вокруг сохраняется понятная структура, и тяжело переносит частые реорганизации и смену команд. В технологической среде перемены принято считать безусловным благом, однако для человека с якорем стабильности неопределённость служит источником напряжения, а не интереса. Амбиций у Олега от этого не меньше; иначе устроена сама его карьерная ценность.
Сотрудник с якорем автономии реагирует на ту же среду противоположным образом. Шейн отмечает, что такие люди готовы отказаться от повышения, если оно отнимет у них самостоятельность.[2] Опытного инженера может демотивировать согласование каждого шага, хотя оплатой и атмосферой в команде он вполне доволен. У этой ориентации есть и обратная сторона: обострённая потребность в независимости способна мешать командной работе, и руководителю приходится искать равновесие между свободой и согласованностью.
Вызов и предпринимательство
Вика, разработчик платформы, первой вызывается разбирать запутанный legacy-модуль и с удовольствием включается в нестандартный инцидент; лёгкая задача быстро ей наскучивает.[2] Руководителю трудно удержаться от соблазна поручать ей всё самое сложное. Якорь, однако, указывает на источник интереса, а не на запас сил, и мотивацию вызовом разумно рассматривать вместе с признаками перегрузки и выгорания.
Специалисту с предпринимательским якорем интересны проекты с нуля: запуск продукта, сервис, которого раньше не существовало. Шейн описывает такого человека как того, кто, работая на других, присматривается к возможности создать собственное дело.[2] Многолетняя поддержка стабильной системы гасит его мотивацию даже при хорошей оплате.
Служение и интеграция стилей жизни
Для человека с якорем служения важна польза, которую приносит работа. Такие люди, по Шейну, отказываются от переводов и повышений, которые уводят их от работы, воплощающей их ценности.[2] Разработчик медицинского сервиса может воспринять переход на более доходный, но бессмысленный для него проект как понижение.
Сергей, frontend-разработчик из команды Андрея, ценит работу, но не готов отдавать ей всю жизнь. Шейн пишет, что человек с якорем интеграции стилей жизни может отказаться даже от повышения, если оно требует переезда и разрушает сложившийся уклад.[2] Когда Сергей отклоняет позицию с постоянными переработками, он принимает рациональное карьерное решение, и в его системе ценностей лояльность здесь ни при чём.
Развитие и продвижение: почему в IT это разные траектории
Привычная модель IT-карьеры линейна: junior, middle, senior, затем руководитель. Шейн смотрел на карьеру шире и описывал движение в ней в трёх измерениях: вверх по иерархии, в сторону, между функциями и специализациями, и внутрь, к центрам влияния, где принимаются ключевые решения.[5] В IT это три разных трека. Вертикальный ведёт к управлению людьми. Горизонтальный позволяет углубляться в специализацию или осваивать смежные области, не уходя в менеджмент. Движение внутрь даёт всё более весомое участие в архитектурных и продуктовых решениях без смены профессии, и люди с разными якорями, по Шейну, ищут движения в разных измерениях.[5]
Насколько различаются люди, выбирающие эти траектории, хорошо видно в исследовании Игбарии, Гринхауса и Парасурамана, изучивших карьерные ориентации 464 специалистов по информационным системам.[3] Наиболее распространёнными оказались ориентации на профессиональную компетентность и на менеджмент. Системные и прикладные программисты, а также инженеры-программисты тяготели к первой; системные аналитики, руководители проектов и менеджеры — ко второй. Ключевой результат касался соответствия: сотрудники, чья ориентация совпадала с характером работы, сообщали о большей удовлетворённости работой и карьерой, сильнее были привязаны к организации и реже собирались уходить.[3]
Отсюда понятно, во что обходится компании единственный признанный сценарий успеха. Если путь наверх ведёт только через управление, часть сильных инженеров оказывается перед выбором между профессиональным интересом и статусом. Одни, как Андрей, соглашаются и теряют интерес к работе; другие отказываются и уходят туда, где технический трек существует отдельно от управленческого.
Почему нельзя мотивировать IT-команду «в среднем»
Представим, что HR замечает снижение вовлечённости в команде Андрея и предлагает расширить карьерные возможности: добавить уровни, обновить систему повышений, ввести несколько управленческих ролей. На уровне организации решение выглядит здраво. Внутри команды картина иная:
| Сотрудник | Ведущий якорь | Что для него рост |
|---|---|---|
| Марина | Менеджмент | Ответственность за людей и результат |
| Андрей | Профессиональная компетентность | Сложная архитектура и признание экспертизы |
| Олег | Стабильность | Предсказуемая структура без постоянных перестроек |
| Вика | Вызов | Новые нерешённые задачи |
| Сергей | Интеграция стилей жизни | Развитие без постоянных переработок |
Новая лестница управленческих ролей обрадует Марину, оставит равнодушными Олега и Сергея и вряд ли удержит Андрея и Вику, для которых рост связан с содержанием задач. Средняя «потребность в карьерном росте» по такой группе ничего не объясняет. Карьерные ориентации полезнее всего именно как способ различить реальные источники мотивации внутри конкретной команды.
Тест на якоря карьеры: где пройти и почему мы не публикуем бланк
Модель и опросник Шейна — авторские материалы, которые издаёт Wiley; последнее издание книги вышло в 2023 году.[4] Поэтому мы не публикуем бланк и ключи. В русскоязычной практике распространена адаптация с девятью шкалами, о которой говорилось выше.[1] Если нужна диагностика, сопоставимая с исследованиями, лучше использовать лицензированную версию или привлечь специалиста, который работает с методикой.
Результат теста описывает ведущие ориентации человека и ничего не говорит о его способностях и эффективности. Использовать его как фильтр при найме или основание для кадровых решений не следует. Модель помогает понять, какая работа окажется человеку близкой, однако не отвечает на вопрос, насколько успешно он с ней справится.
Как HR учитывать карьерные ориентации на практике
Суждения вроде «разработчикам важны деньги», «senior'ы хотят автономии» или «все хотят расти» описывают абстрактную категорию, тогда как решения принимаются для конкретной команды. Карьерные ориентации переводятся в данные двумя путями: через разговор о том, какой рост человек считает ценным, и через опрос, вопросы которого HR формулирует сам, не копируя защищённую методику.
Ценность такого опроса раскрывается при сопоставлении с другими данными. Высокий запрос на автономию сам по себе ничего не доказывает. Если же в том же подразделении снижена удовлетворённость работой, а в открытых ответах регулярно звучит тема избыточного контроля, гипотеза становится предметной. Выраженная ориентация на профессиональное развитие на фоне падающей удовлетворённости карьерными возможностями подсказывает проверить, не предлагает ли компания только управленческую карьеру там, где нужен технический трек. Сильная мотивация вызовом рядом с признаками выгорания указывает на риск, что профессиональный интерес перерос в хроническую перегрузку.
Якоря карьеры хорошо дополняют типологию мотивации Герчикова. Герчиков описывает, что человек хочет получать от работы и как на него действуют стимулы, Шейн — какую траекторию он считает своей. Вместе две модели помогают отличить сотрудника, которому нужен новый уровень задач, от того, кому нужна новая роль.
Ни одна из ориентаций не правильнее другой. Ошибка возникает тогда, когда организация полагает, что знает мотивацию сотрудника, не спросив и не измерив её. Разговор с Андреем стоило начать с вопроса, где он видит себя через два года: во главе команды или над самой сложной частью системы.
Опросы о карьерных ожиданиях в formeasure
В formeasure опрос о карьерных ожиданиях собирается в конструкторе. В нём, например, стоит спросить, какой рост сотрудники считают для себя ценным, хватает ли им самостоятельности и насколько понятны варианты развития без перехода в управление. Результаты рассматриваются в разрезе команд и подразделений и сопоставляются с опросами удовлетворённости и вовлечённости.
Такой опрос остаётся собственным инструментом компании, и его результаты не сравнивают с нормами валидированной методики Шейна.
Частые вопросы о якорях карьеры
Что такое якоря карьеры?
Это устойчивые карьерные ориентации человека: сочетание представлений о своих способностях, мотивов и ценностей, от которого он не откажется при выборе работы. Концепцию предложил Эдгар Шейн.[1]
Сколько якорей карьеры выделял Шейн?
Восемь: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, предпринимательство, служение, вызов и интеграция стилей жизни. В русскоязычных версиях шкал девять, поскольку стабильность разделена на стабильность места работы и места жительства.[1]
Может ли у человека быть несколько якорей?
Да. Обычно ведущих якорей один или два, а большинство профессий позволяют удовлетворить сразу несколько ориентаций.[1]
Где пройти тест на якоря карьеры?
Оригинальный опросник издаёт Wiley.[4] Для сопоставимой диагностики стоит использовать лицензированную версию методики; бланк в открытом доступе мы не публикуем.
Чем якоря карьеры отличаются от типов мотивации Герчикова?
Герчиков описывает, что человек хочет получать от работы и как на него действуют стимулы. Шейн описывает, какую карьерную траекторию человек считает своей. Модели дополняют друг друга.
Как удержать сильного специалиста, который не хочет руководить?
Предложить рост в его направлении: технический трек, более сложные задачи, участие в архитектурных решениях, признание экспертизы. Совпадение ориентации с характером работы связано с удовлетворённостью и намерением остаться.[3]
Можно ли использовать тест Шейна при найме?
Как единственное основание для решения — нет. Тест показывает, какая работа будет человеку близка, но не измеряет способности и эффективность.
Почему ориентации IT-специалистов отличаются от других профессий?
В IT много ролей, где развитие возможно без управления людьми. В исследовании специалистов по информационным системам программисты чаще ориентировались на профессиональную компетентность, а руководители проектов — на менеджмент.[3]
Источники
- Волкова Н. В., Чикер В. А. — Карьерные установки студентов стратегически перспективных направлений обучения // Социальная психология и общество. 2018. Т. 9, № 1. С. 90–107. https://psyjournals.ru/journals/sps/archive/2018_n1/sps_2018_n1_Volkova_Chiker.pdf
- Schein E. H. — Career Anchors: Discovering Your Real Values. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer, 1990.
- Igbaria M., Greenhaus J. H., Parasuraman S. — Career Orientations of MIS Employees: An Empirical Analysis // MIS Quarterly. 1991. Vol. 15, № 2. P. 151–169. https://doi.org/10.2307/249376
- Schein E. H., Van Maanen J., Schein P. A. — Career Anchors Reimagined: Finding Direction and Opportunity in the Changing World of Work. 5th ed. Hoboken: Wiley, 2023. https://www.wiley.com/en-us/shop/general-introductory-business-management/career-anchors-reimagined-finding-direction-and-opportunity-in-the-changing-world-of-work-5th-edition-p-9781119899495
- Schein E. H., Van Maanen J. — Career Anchors: Participant Workbook. 4th ed. Wiley, 2013 (фрагмент на сайте издательства). https://catalogimages.wiley.com/images/db/pdf/9781118455753.excerpt.pdf