Индивидуальный план развития сотрудника: как составить ИПР и пример заполнения

Эдвин Локк и Гэри Латэм, обобщив тридцать пять лет исследований постановки целей, раз за разом приходили к одному результату: конкретная и трудная цель приводит к более высоким результатам, чем призыв сделать всё, что можешь.[1] Типичный бланк индивидуального плана развития подталкивает именно к такому призыву: в графе «цель» в нём появляется «развивать лидерские качества», в графе «действия» стоит тренинг, а в графе «срок» указан конец года. Через двенадцать месяцев по такому плану ни сотрудник, ни руководитель не могут сказать, выполнен ли он.

В условном кейсе этой статьи ведущий аналитик отдела продаж Наталья готовит квартальный отчёт для коммерческого директора, а представляет его руководитель отдела, который хотел бы через полгода передать эту встречу Наталье. После годовой оценки в её ИПР появилась строка «развивать навыки презентации, пройти тренинг по публичным выступлениям, IV квартал», хотя сама Наталья видит трудность в другом: ей сложно начинать выступление с вывода и отвечать на вопросы директора, когда нужных данных нет под рукой. Кейс и его участники условные, и на нём разобрано, как превратить такую строку в план, выполнение которого можно проверить.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития, или ИПР, представляет собой договорённость сотрудника и руководителя о том, какие умения человек развивает в ближайшие шесть-двенадцать месяцев, какими действиями, с чьей поддержкой и по каким признакам обе стороны поймут, что изменение произошло. От плана обучения его отличает предмет, поскольку список курсов описывает мероприятия, а ИПР описывает изменение в работе, ради которого эти мероприятия нужны. От целей по результатам, KPI и квартальных задач ИПР отличается тем, что фиксирует, чему человек учится, и поэтому его цели формулируются через поведение и умения, а выручка или сроки проекта служат в нём только контекстом.

Материалом для ИПР обычно становятся итоги годовой оценки, отчёт оценки 360, разговор о карьерных планах или переход на новую роль. Если сотрудник видит своё развитие в мастерстве, а повышение до руководителя его не привлекает, план разумно строить вокруг экспертных задач, и о том, как распознать такие предпочтения, рассказано в статье о карьерных якорях Шейна. Для Натальи источником стала конкретная рабочая перспектива: руководитель отдела хочет передать ей квартальную встречу с директором, и план нужен, чтобы к апрелю она вела её сама.

Из чего состоит ИПР

Состав разделов в разных компаниях отличается, однако рабочий план почти всегда отвечает на шесть вопросов, и ниже показано, как каждый из них выглядит в кейсе Натальи.

Цель развития

Умение или поведение и рабочая ситуация, в которой его видноВ кейсе: Начинать квартальную презентацию с вывода и решения, которого отдел ждёт от директора

Связь с работой

Зачем это сотруднику и командеВ кейсе: Через полгода Наталья сама ведёт встречу с коммерческим директором

Действия

Задачи на работе, обратная связь, обучениеВ кейсе: Разбор двух прошлых презентаций, черновик январской презентации, короткий курс

Поддержка

Кто помогает, чем и сколько времени на это уходитВ кейсе: Руководитель отдела, две встречи по 30 минут в месяц

Сроки и контрольные точки

Промежуточные цели с датамиВ кейсе: Ноябрь – декабрь, январь, апрель

Как проверить

Признак, по которому заметно изменениеВ кейсе: Директор принимает решение по разделу без дополнительного запроса данных

Цель развития надёжнее формулировать по данным, чем по впечатлению руководителя, и для этого хорошо подходит отчёт оценки 360, где сильные стороны и слепые зоны видны по оценкам нескольких групп. В formeasure цикл 360 объединяет самооценку, оценки руководителя, коллег и подчинённых, а индивидуальный отчёт о развитии собирается автоматически, поэтому материал для целей ИПР появляется сразу после закрытия цикла. Как читать такой отчёт, разобрано в статье о результатах оценки 360, а устройство цикла описано на странице оценки 360 в formeasure.

Как сформулировать цель развития

Локк и Латэм объясняют преимущество конкретной цели тем, что призыв стараться не задаёт внешней точки отсчёта, и человек не может понять, достаточно ли он сделал. Обратная связь усиливает действие цели, поскольку сочетание цели и регулярных сведений о продвижении к ней работает лучше, чем одна цель.[1] Для ИПР из этого следует, что цель описывает наблюдаемое поведение в определённой ситуации, а в плане заранее предусмотрено, кто и когда скажет сотруднику, насколько он продвинулся.

Для развития важно, что на сложных задачах эффект целей заметно слабее: в метаанализе, который приводят Локк и Латэм, преимущество конкретной трудной цели над призывом стараться составило d = 0,77 для самых простых задач и только 0,41 для самых сложных. В эксперименте Рут Канфер и Филлипа Аккермана на симуляторе работы авиадиспетчера цель по результату даже мешала людям освоить задачу, однако в исследовании Уинтерс и Латэма конкретная трудная цель обучения дала значимо лучший результат, чем призыв стараться.[1] Цель обучения формулируется через то, что человек должен освоить, например освоить структуру презентации, где первым идёт вывод, а за ним три аргумента и нужное решение, тогда как цель результата описывает итог, например провести встречу без помощи руководителя.

Второй практический вывод из того же обзора опирается на деловую игру Латэма и Сейтса, в которой участники, которым к далёкой цели добавили промежуточные, показали более высокую уверенность в своих силах и большую прибыль, чем те, кому поставили только далёкую цель или попросили стараться.[1] Поэтому план Натальи строится как последовательность: сначала цель обучения на ноябрь и декабрь, затем промежуточная цель результата в январе, когда она проводит один раздел презентации при руководителе, и только в апреле итоговая цель, самостоятельная встреча с директором.

Критерии SMART, которые часто рекомендуют для ИПР, совпадают с этими выводами в требованиях конкретности, измеримости и срока. Различия между целью обучения и целью результата в них нет, и для нового умения, которое человек только начинает осваивать, именно оно определяет, поможет ли цель или помешает.

Какие действия включить: опыт, люди и обучение

Действия в ИПР принято распределять по пропорции 70-20-10, согласно которой примерно 70 % развития приходится на опыт в работе, 20 % на общение с другими людьми и 10 % на формальное обучение. Её обычно связывают с исследованиями Центра творческого лидерства, где руководителей расспрашивали о событиях, сильнее всего повлиявших на их развитие. Алан Кларди, разобрав литературу, на которую опирается это правило, пришёл к выводу, что доказательная база цифры 70 % слабая, и предложил перестать считать её установленным фактом.[2] Для практики пропорция остаётся полезным напоминанием о том, что план из одних курсов оставляет без внимания главный источник развития, однако считать проценты в ИПР бессмысленно.

Метаанализ Брайана Блюма и его коллег, объединивший 89 исследований переноса обучения в работу, показывает, почему курс без последующей практики даёт мало. Перенос был связан с мотивацией и поддерживающей рабочей средой, и для открытых навыков вроде лидерства и коммуникации эти связи оказались сильнее, чем для закрытых навыков вроде работы в конкретной программе.[3] Навык Натальи относится к открытым, поэтому в её плане курс занимает одну строку, а основную нагрузку несут разбор реальных презентаций, черновики с правками руководителя и выступление на настоящей встрече.

Новое поведение легче всего сорвать в трудный момент, и к нему план тоже можно подготовить. Питер Голлвитцер и Пасхаль Ширан в метаанализе 94 независимых проверок показали, что планы в форме «если наступает ситуация X, я делаю Y» повышают вероятность достичь цели, и средний эффект оказался от умеренного до сильного, d = 0,65.[4] Для Натальи такой план может звучать так: «если директор задаёт вопрос, на который у меня нет данных, я называю срок, к которому пришлю ответ, и записываю вопрос», и такая строка заранее отвечает на ситуацию, которой Наталья опасается больше всего.

Пример ИПР сотрудника

Ниже полный план Натальи на полгода, составленный по разобранным правилам: цель обучения идёт первой, промежуточная цель результата проверяется в январе, а итоговая цель стоит в апреле.

1. 1Цель обученияноябрь – декабрь

   Освоить структуру управленческой презентации: вывод, три аргумента, решение, которого ждёт отдел

   Действия

   Разобрать с руководителем две прошлые квартальные презентации, пройти короткий курс по деловым презентациям, подготовить черновик январской презентации

   Поддержка

   Руководитель отдела, две встречи по 30 минут в месяц

   Как проверить

   Черновик январской презентации не требует перестройки структуры

2. 2Промежуточная цельянварь

   Провести раздел о воронке продаж на январской встрече с директором

   Действия

   Отрепетировать раздел с коллегой, подготовить ответы на вероятные вопросы, использовать план «если вопрос без данных, называю срок ответа»

   Поддержка

   Руководитель ведёт остальную часть встречи и после неё даёт обратную связь

   Как проверить

   Директор принимает решение по разделу без дополнительного запроса данных

3. 3Итоговая цельапрель

   Самостоятельно провести апрельскую квартальную встречу

   Действия

   Подготовить презентацию целиком, руководитель только читает черновик

   Поддержка

   Встреча с руководителем за неделю до выступления

   Как проверить

   Руководитель и директор отвечают на три вопроса: понятен ли вывод, хватило ли данных, ясно ли, какое решение нужно

В плане нет формулировок «развивать» и «повышать», и у каждой цели есть признак, который руководитель может наблюдать сам. Январская цель выполняет две задачи сразу, так как проверяет первую цель на настоящей встрече и даёт Наталье обратную связь до того, как она выйдет к директору одна. Апрельская проверка опирается на три простых вопроса, которые задаются участникам встречи сразу после неё, пока впечатление свежее.

Пример ИПР руководителя

Для руководителя логика плана сохраняется, но цели чаще касаются работы с людьми, и это особенно заметно у тех, кто недавно перешёл из специалистов. Во втором условном примере Виктор полгода назад стал руководителем группы из шести тестировщиков и по-прежнему тратит больше половины недели на собственные задачи тестирования, а о снижении качества работы одного из сотрудников заговорил только на годовой оценке.

1. 1Обратная связь

   Обсуждать снижение качества работы в течение недели после первого случая

   Действия

   Подготовить с HR-бизнес-партнёром структуру разговора, провести первый такой разговор и разобрать его с руководителем

   Сроки

   Первый разговор до конца декабря, разбор в январе

   Как проверить

   В январском разборе Виктор и его руководитель сверяют, сколько случаев за квартал обсуждено в течение недели

2. 2Делегирование

   Сократить собственные задачи тестирования до одного дня в неделю

   Действия

   Передать две регулярные проверки сотрудникам с критериями готовности, перенести высвободившееся время на планирование работы группы

   Сроки

   Два дня в неделю к январю, один день к марту

   Как проверить

   Доля времени на собственные задачи по данным трекера задач

Обе цели описывают поведение, которое видно в ежедневной работе, и обе проверяются без анкеты. Через полгода изменения стоит проверить мнением команды: короткий повторный цикл 360 по двум компетенциям или пульс-вопрос подчинённым покажет, заметили ли они разницу, а о том, как устроить такой замер, рассказано в статье о пульс-опросах сотрудников.

Роль руководителя и HR в ИПР

Раймонд Ноэ и Стеффани Уилк изучили, от чего зависит участие в развитии, на данных примерно тысячи сотрудников трёх организаций: организации медицинского обслуживания, финансовой компании и инженерной компании государственного сектора. Мотивация к обучению, ожидаемая польза и восприятие рабочей среды оказались связаны с тем, насколько активно сотрудники участвовали в развивающих активностях.[5] Из этого и из данных Блюма о переносе обучения следует, что ИПР без выделенного времени и поддержки руководителя остаётся бумагой, сколько бы точно ни были сформулированы цели.[3]

Руководителю в плане достаются три обязанности: выделить время в графике, дать задачи, на которых умение можно отработать, и прийти на контрольные встречи с конкретной обратной связью. HR отвечает за шаблон, обучение руководителей и за то, чтобы ИПР оставался инструментом развития, поэтому связывать выполнение плана напрямую с премией неразумно, ведь тогда сотруднику выгоднее выбирать цели, которых он и так достигнет. Помимо рабочих встреч по самим задачам, полугодовому плану хватает одной короткой контрольной встречи в месяц и разбора в каждой контрольной точке, а сам документ при этом должен быть открыт для сотрудника и руководителя в любой момент.

Частые ошибки при составлении ИПР

Первая ошибка связана с формулировкой цели, когда в графе стоит качество личности вроде «лидерских качеств» или «стрессоустойчивости», и по такой цели невозможно понять, что человек будет делать иначе. Вторая ошибка — план из одних курсов, где обучение заменяет практику, хотя для открытых навыков перенос без поддержки на работе, по данным Блюма и соавторов, особенно слаб. Третья ошибка состоит в избытке целей, поскольку пять-шесть направлений за полгода не оставляют времени ни на одно из них, и ограничение двумя-тремя целями работает надёжнее; это рабочее правило, исследования конкретного числа не задают.

Другая группа ошибок касается процесса, и первая из них возникает, когда план заполняют HR или руководитель без сотрудника, потому что такой документ редко отражает то, что сам человек считает трудным, как в случае Натальи, где тренинг по публичным выступлениям решал другую задачу. Если ИПР открывают только на годовой оценке, промежуточных точек нет и обратная связь приходит слишком поздно, а план без признака выполнения превращается в разговор о впечатлениях, в котором руководитель и сотрудник легко расходятся.

Ограничения такого подхода

Исследования постановки целей, на которые опирается статья, чаще проводились на задачах с понятным измеримым результатом и во многих случаях в лабораторных условиях, и развитие сложных управленческих умений изучено в них значительно хуже. Планы «если — то» в метаанализе Голлвитцера и Ширан проверялись в основном на поведении, связанном со здоровьем, учёбой и лабораторными заданиями, а исследований рабочего развития среди них немного, поэтому их эффект в рабочем развитии разумно считать вероятным, но не гарантированным.[4] Пропорция 70-20-10 остаётся рабочей эвристикой, которую никто не измерил с надёжностью, достаточной для расчёта долей в плане.[2] Кейсы Натальи и Виктора условные, и их цели подобраны для иллюстрации, а сроки и число контрольных точек в реальном плане зависят от умения и от того, как часто в работе возникает ситуация, в которой его можно отработать.

ИПР и оценка 360 в formeasure

Индивидуальный план удобно вести в документе, который сотрудник и руководитель открывают на каждой встрече, а formeasure закрывает две точки этого цикла. Оценка 360 даёт исходные данные для целей: самооценку, оценки руководителя, коллег и подчинённых в анонимном или открытом режиме и автоматически собранный индивидуальный отчёт о развитии. Повторный цикл по выбранным компетенциям или короткий опрос в конструкторе опросов показывает, заметили ли окружающие изменения, ради которых составлялся план.

Провести оценку 360 в formeasure →

Частые вопросы об индивидуальном плане развития

Что такое индивидуальный план развития сотрудника?

Это договорённость сотрудника и руководителя о том, какие умения человек развивает в ближайшие полгода-год, какими действиями, с чьей поддержкой и по каким признакам будет понятно, что изменение произошло. В отличие от плана обучения, ИПР описывает изменение в работе, а курсы служат одним из способов его добиться.

Как составить ИПР сотрудника?

Сначала определите одно-три умения по данным годовой оценки, оценки 360 или новой роли, затем сформулируйте для каждого цель через поведение в рабочей ситуации. После этого запишите действия на работе и обучение, поддержку руководителя, промежуточные контрольные точки с датами и признак, по которому будет видно изменение.

Какие цели указать в ИПР?

Цели описывают наблюдаемое поведение, например «начинать квартальную презентацию с вывода и решения», а не качества вроде «лидерских качеств». Для нового сложного умения первой ставится цель обучения, то есть что нужно освоить, а цель результата появляется, когда человек уже попробовал новое поведение.

Сколько целей должно быть в ИПР?

Обычно хватает двух-трёх целей на полгода, потому что больше направлений не оставляют времени на практику и обратную связь по каждому; это рабочее правило, и конкретного числа исследования не задают.

На какой срок составляют ИПР?

Чаще всего на шесть-двенадцать месяцев с промежуточными контрольными точками раз в один-два месяца. Срок зависит от того, как часто в работе возникает ситуация, в которой умение можно отработать.

Кто составляет ИПР: сотрудник, руководитель или HR?

План составляют сотрудник и руководитель вместе, а HR даёт шаблон, обучает руководителей и следит за тем, чтобы ИПР оставался инструментом развития. План, заполненный без участия сотрудника, редко отражает то, что сам человек считает трудным.

Что такое модель 70-20-10?

Это эвристика, по которой примерно 70 % развития приходится на опыт в работе, 20 % на общение с другими людьми и 10 % на обучение. Обзор Алана Кларди показал, что доказательная база этих цифр слабая, поэтому модель полезна как напоминание включать в план рабочие задачи, но не как норма для расчёта.

Как проверить выполнение ИПР?

У каждой цели заранее записывается признак, который руководитель может наблюдать: решение директора без дополнительного запроса данных, доля времени по трекеру задач, ответы участников встречи. Через полгода изменения полезно проверить мнением окружающих, например повторной оценкой 360 по выбранным компетенциям.

Как связаны ИПР и оценка 360?

Отчёт оценки 360 показывает сильные стороны и слепые зоны по оценкам нескольких групп и поэтому служит хорошим материалом для целей ИПР. Повторный цикл 360 через полгода или год по тем же компетенциям помогает понять, заметили ли окружающие изменения.

Источники

1. Locke E. A., Latham G. P. — Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey // American Psychologist. 2002. Vol. 57, № 9. P. 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
2. Clardy A. — 70-20-10 and the dominance of informal learning: A fact in search of evidence // Human Resource Development Review. 2018. Vol. 17, № 2. P. 153–178. https://doi.org/10.1177/1534484318759399
3. Blume B. D., Ford J. K., Baldwin T. T., Huang J. L. — Transfer of training: A meta-analytic review // Journal of Management. 2010. Vol. 36, № 4. P. 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880
4. Gollwitzer P. M., Sheeran P. — Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes // Advances in Experimental Social Psychology. 2006. Vol. 38. P. 69–119. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1
5. Noe R. A., Wilk S. L. — Investigation of the factors that influence employees' participation in development activities // Journal of Applied Psychology. 1993. Vol. 78, № 2. P. 291–302. https://doi.org/10.1037/0021-9010.78.2.291