Опрос завершён, ответы собраны, в отчёте уже видны сильные и слабые темы. Допустим, общий результат выглядит неплохо, но развитие сотрудников заметно просело. Самое простое объяснение — людям не хватает обучения.
На деле причина может оказаться совсем в другом. Сотрудник не понимает, что требуется для повышения. Или понимает требования, но год работает примерно с одним и тем же набором задач. Или возможности для роста есть, только о них никто нормально не рассказывает. По одной оценке этого не определить, поэтому сразу после опроса лучше ничего не запускать. Сначала нужно понять, что именно стоит за результатом.
Общий показатель — только начало анализа
Как мы писали ранее в статье «Опрос вовлеченности сотрудников: вопросы и готовый шаблон», Engagement Score — это общий индекс вовлеченности. Его удобно сравнивать между замерами: например, было 72, стало 66.
Изменение заметное, но оно пока мало что объясняет. Полезнее открыть результаты по отдельным темам и командам.
Предположим, по отделам получилось так:
| Отдел | Оценка |
|---|---|
| Product | 78 |
| Sales | 73 |
| Support | 52 |
Среднее по компании может выглядеть вполне спокойно, но Support явно выбивается. Здесь уже есть нормальная точка для разговора: возможно, команда несколько месяцев работает в неполном составе, недавно поменялся руководитель или людей каждый день раздражает один и тот же рабочий процесс.
То же самое бывает с отдельными вопросами. Низкая оценка обратной связи сама по себе не говорит, что встреч с руководителем мало. 1:1 могут проходить каждую неделю, но целиком уходить на текущие задачи. Сотрудник регулярно разговаривает с менеджером и всё равно не понимает, как тот оценивает его работу.
Отчёт показывает место, которое требует внимания, а причину обычно приходится искать отдельно. Здесь полезно посмотреть и на комментарии.
Не каждый комментарий требует реакции. Если один человек написал про неудобный процесс, это ещё не проблема всей компании. Когда похожая мысль повторяется у сотрудников из разных команд, её уже трудно списать на единичное недовольство.
Со срезами по маленьким группам лучше не увлекаться. Если после фильтрации остаются ответы двух-трёх человек, формальная анонимность мало чего стоит. В такой ситуации безопаснее показать менее подробный результат.
Разложить общий показатель по командам и запускам удобнее всего на матрице данных: в formeasure результаты опроса вовлечённости показываются именно так, и просевшие группы видны сразу.
Результаты лучше обсуждать с теми, кто отвечал
Часть причин кажется очевидной ещё до разговора с командой. Упала оценка ресурсов — значит, не хватает оборудования. Снизилась оценка развития — значит, мало обучения. Есть проблемы с признанием — руководители редко хвалят сотрудников. Такие объяснения выглядят логично, но легко оказываются ошибочными.
У Gallup есть показательный пример из практики работы с результатами опросов. Руководитель увидел низкую оценку по вопросу о необходимых материалах и оборудовании и связал её с задержкой новой компьютерной системы. После разговора с сотрудниками выяснилось, что беспокоили их рабочие места и столы, а не компьютеры.[1]
Поэтому обсуждение результатов с командой полезнее попытки расшифровать каждую цифру внутри HR. Не обязательно собирать отдельный большой воркшоп: иногда достаточно вынести на встречу один результат.
Оценка обратной связи за полгода снизилась с 7,1 до 5,9. Что изменилось за это время?
Дальше лучше не подсказывать ответ. Если люди говорят, что встреч стало меньше, причина становится понятнее. Если встреч столько же, но они превратились в обсуждение задач и дедлайнов, проблема уже выглядит иначе.
Бывает, что разговор вообще уходит от первоначального вопроса. Например, в опросе низко оценили понятность целей, а на встрече выясняется, что сами цели людям ясны. Проблема в том, что приоритеты меняются несколько раз в неделю и сотрудники не понимают, какая задача сейчас действительно важнее.
Анкета редко может передать такой контекст целиком. В той же статье Gallup рекомендует обсуждать результаты вместе с рабочей группой, а уже после выбирать темы для дальнейших действий.[1]
Не нужно превращать весь отчёт в план работ
После опроса почти всегда найдётся больше одной проблемной темы. Развитие просело, автономность тоже, по обратной связи результат средний, а в комментариях жалуются на коммуникацию между отделами. Если каждую тему сразу превратить в отдельную инициативу, получится ещё один большой список задач.
Лучше выбрать несколько вещей, на которые компания сейчас может повлиять. Причём самый низкий показатель не всегда должен идти первым.
Предположим, развитие получило 5,2 из 10. На обсуждении стало понятно, что вопрос упирается в роли, уровни и систему повышений. Изменение займёт месяцы.
Параллельно сотрудники поставили 6,1 за понятность приоритетов. В комментариях регулярно повторяется одна история: после встреч руководителей часть решений доходит до команд поздно, поэтому люди продолжают работать над задачами, которые уже потеряли приоритет.
Эту проблему можно проверить довольно быстро. Например, руководители начинают регулярно фиксировать изменившиеся приоритеты для команды, а через некоторое время тот же вопрос задают ещё раз.
Выбор такой темы не означает, что развитие больше не важно. Просто по одной проблеме уже понятна причина и есть действие, результат которого реально проверить.
Gallup рекомендует выбирать два-три пункта для дальнейшей работы вместо попытки охватить весь результат опроса одновременно.[2] Qualtrics пишет, что при анализе engagement survey важнее качество конкретных выводов, чем их количество.[3]
У каждого изменения должна появиться конкретная задача
После обсуждения часто остаются формулировки вроде «улучшить коммуникацию» или «поработать над развитием сотрудников». Через два месяца по такой записи трудно понять, произошло что-нибудь или нет, поэтому договорённость лучше довести до уровня конкретного действия.
Если проблема связана с профессиональным ростом, можно зафиксировать, какие роли и уровни будут описаны в этом квартале. Если сотрудники теряют приоритеты, нужно определить, где и как они будут обновляться. Если не хватает обратной связи, стоит договориться, что именно должно измениться в разговорах руководителя с сотрудником.
Масштаб действия не так важен. После опроса не обязательно запускать новую программу на всю компанию: иногда достаточно убрать лишнее согласование или изменить одну регулярную встречу.
Нужны ещё две вещи: ответственный и срок, когда команда вернётся к этой теме. Без них решение быстро растворяется среди обычной работы. В подходе Gallup планирование действий тоже включает конкретный план и регулярную проверку прогресса.[2]
После опроса лучше вернуться к сотрудникам
Есть неприятный сценарий: компания собрала обратную связь, HR разобрал результаты, руководители даже что-то поменяли, но сотрудники об этом не узнали.
Для человека, который проходил опрос, всё выглядит проще: анкету заполнил, потом тишина. Следующий опрос через полгода уже воспринимается иначе. Gallup отмечает, что сбор обратной связи без последующих действий может дать обратный эффект. Когда сотрудники видят изменения, они больше доверяют самому процессу опроса.[4]
Большой отчёт для сотрудников здесь не нужен. Можно коротко рассказать, какая тема часто встречалась и что компания решила с ней делать.
Например:
В ответах часто повторялась тема профессионального роста. Основная проблема — требования к следующему уровню понятны не во всех командах. В этом квартале начнём с нескольких ролей, где вопрос встречался чаще всего. После обсуждения с сотрудниками посмотрим, что нужно доработать.
Если какая-то проблема пока останется без изменений, лучше сказать об этом прямо. Не каждую тему можно исправить за месяц: иногда решение зависит от бюджета, реорганизации или другого большого изменения. Но сотрудникам хотя бы понятно, что ответ не исчез в отчёте.
В материалах CIPD по employee voice описана похожая практика You said, we did — «Вы сказали — мы сделали»: организация возвращается к сотрудникам и показывает связь между полученной обратной связью и дальнейшими действиями.[5]
Проверять лучше ту тему, с которой работали
Для проверки одного изменения необязательно сразу проводить ещё один полный опрос вовлечённости. Если несколько месяцев работали с обратной связью, можно провести короткий пульс-опрос по этой теме; если меняли подход к развитию — проверить его.
Результат не обязан вырасти. Возможно, выбранное действие никак не повлияло на оценку; тогда полезно снова поговорить с командой и проверить первоначальное объяснение проблемы. Это нормальная часть работы с такими данными.
Опрос не даёт готового рецепта. Он помогает заметить проблему и проверить, меняется ли ситуация после конкретных действий. Qualtrics связывает планирование именно с таким продолжением работы: выбрать область для улучшения, определить действия и отслеживать их выполнение после опроса.[6]
Полный Engagement Score при этом может почти не сдвинуться. Если компания работала только с одним небольшим фактором, ждать заметного движения общего индекса было бы странно. Полезнее посмотреть на тот вопрос, ради которого менялся процесс.
Через несколько таких циклов уже появляется история: что сотрудники отмечали раньше, что компания меняла и какие темы после этого сдвинулись. Сам отчёт без этой работы довольно быстро становится просто набором графиков.
Опрос вовлеченности в formeasure
В formeasure можно провести опрос вовлеченности сотрудников, посмотреть результаты по темам и командам и сравнить их со следующими замерами. Готовый шаблон опроса уже доступен в платформе.
Использовать шаблон опроса вовлеченности →
Если опрос только готовится, можно начать со статьи «Опрос вовлеченности сотрудников: вопросы и готовый шаблон».
Ранее мы также разобрали eNPS сотрудников: как рассчитать показатель и что делать с результатом.
Частые вопросы
Что делать сразу после опроса вовлеченности?
Сначала сравните общий результат с прошлым замером, затем посмотрите различия между достаточно крупными группами и прочитайте открытые комментарии. Обсудите вероятные причины с сотрудниками до того, как запускать изменения.
Сколько действий выбирать после опроса?
Лучше выбрать две-три конкретные темы, на которые команда действительно может повлиять. У каждого действия должен быть ответственный, срок и понятный способ проверить результат.
Нужно ли показывать результаты сотрудникам?
Да. Расскажите, какие темы вы услышали, что собираетесь изменить и к чему пока не готовы. Такая обратная связь показывает, что ответы сотрудников не исчезли после закрытия анкеты.
Когда повторять опрос вовлеченности?
Необязательно сразу повторять весь опрос. После конкретного изменения можно провести короткий pulse-опрос по выбранной теме, а полный замер оставить в обычном цикле.
Источники
- Gallup, What to Do With Employee Survey Results.
- Gallup, Implementing Workplace Survey Best Practices.
- Qualtrics, Reporting on Your Employee Engagement Project Results.
- Gallup, Employee Surveys: Types, Tools and Best Practices.
- CIPD, Maximising Employee Voice in a Hybrid Working World.
- Qualtrics, Guided Action Planning.