Опрос вовлеченности сотрудников: готовый шаблон из 17 вопросов

После проведения опроса вовлеченности можно легко получить аккуратную цифру: 72 из 100. Но что дальше делать с этой цифрой?

Две команды могут получить одинаковый результат, но причины этого могут быть совершенно разные. В одной люди хорошо понимают свои задачи и доверяют руководителю, но не видят возможностей для развития. В другой с развитием всё хорошо, но сотрудники редко получают обратную связь и почти не чувствуют, что могут влиять на решения. Число одно и то же, а работать с ним нужно по-разному.

Поэтому одного индекса недостаточно. Он дает общую картину, а дополнительные вопросы помогают понять, где именно искать причину. В formeasure мы разделяем саму вовлеченность и факторы рабочей среды, которые могут на нее влиять.

Ниже — готовая анкета из 17 вопросов для опроса вовлеченности сотрудников, логика расчета индекса и условный пример того, как HR может читать такой отчет.

Что мы называем вовлеченностью

Вовлеченность легко спутать с удовлетворенностью работой или лояльностью к компании. Понятия связаны, но отвечают на разные вопросы.

Сотрудник может быть доволен зарплатой, графиком и коллективом, но при этом давно работать на автопилоте. И наоборот: человек может быть сильно включен в задачи и команду, хотя у него есть вопросы к отдельным решениям компании.

CIPD рассматривает вовлеченность отдельно от связанных понятий, включая мотивацию и приверженность организации.[1] Мотивация в этом ряду стоит особняком: она описывает устойчивые предпочтения человека в том, что он хочет получать от работы, и меняется гораздо медленнее вовлеченности — подробнее в статье про типы мотивации по Герчикову. Gallup также отделяет общий показатель вовлеченности от условий рабочей среды: понятности ожиданий, ресурсов, развития и связи работы с общей целью.[2]

Для практического опроса удобно разделить две вещи:

• саму вовлеченность — интерес к работе, энергию, включенность в задачи и готовность прикладывать усилия;
• условия вокруг работы — понятность задач, ресурсы, руководитель, обратную связь, признание, развитие, автономность, значимость работы и взаимодействие в команде.

Если общий индекс снижается, такой разбор помогает увидеть, какие факторы изменились вместе с ним.

17 вопросов для опроса вовлеченности сотрудников

Для первых 16 вопросов используем одну шкалу:

1 — полностью не согласен
2 — скорее не согласен
3 — ни согласен, ни не согласен
4 — скорее согласен
5 — полностью согласен

Одинаковая шкала упрощает заполнение и сравнение результатов. Формулировки лучше держать короткими и не соединять в одном утверждении две разные мысли. Например, вопрос «руководитель поддерживает меня и дает полезную обратную связь» смешивает две темы, поэтому ответ становится трудно интерпретировать. Pew Research Center рекомендует разделять такие вопросы.[3]

Вопросы 1–4: вовлеченность

Первые четыре вопроса касаются того, как сотрудник чувствует себя в самой работе. Руководитель, развитие и ресурсы оцениваются отдельно.

1. В течение рабочего дня мне обычно удается сохранять интерес к своим задачам.

2. Большую часть рабочих дней у меня хватает энергии, чтобы работать в хорошем темпе.

3. Когда задача требует дополнительных усилий, я обычно готов их приложить.

4. Во время работы мне часто удается хорошо сосредоточиться и полностью включиться в задачу.

По этим четырем вопросам рассчитывается Engagement Score (индекс вовлеченности). Остальные вопросы помогают понять контекст.

Вопросы 5–6: понятность работы и ресурсы

5. Мне понятно, какого результата от меня ожидают в моей работе.

6. У меня есть необходимые инструменты, информация и доступы, чтобы выполнять работу качественно.

Низкие оценки здесь не стоит сразу объяснять слабой мотивацией. Иногда проблема проще: приоритеты постоянно меняются, задачи приходят от нескольких руководителей или человеку не хватает информации для нормальной работы.

Вопросы 7–8: руководитель и обратная связь

7. Когда у меня возникает рабочая проблема, я могу рассчитывать на поддержку руководителя.

8. Обратная связь от руководителя помогает мне улучшать свою работу.

Поддержка и обратная связь — не одно и то же. Руководитель может быть доступным и доброжелательным, но почти не обсуждать с сотрудником качество его работы. Для HR это два разных сигнала.

Вопросы 9–10: признание и развитие

9. Когда я хорошо выполняю свою работу, это замечают.

10. На работе у меня есть реальные возможности развивать профессиональные навыки.

Первый вопрос показывает, замечает ли сотрудник реакцию на хороший результат. Второй — ощущает ли он, что продолжает профессионально расти. Низкая оценка не обязательно означает, что нужна новая система премирования: иногда хороший результат просто редко обсуждают, а возможности для роста остаются неясными.

Вопросы 11–12: автономность и возможность влиять

11. У меня достаточно свободы в выборе того, как выполнять свою работу.

12. К моим предложениям по улучшению работы относятся серьезно.

Даже в сильной команде сотрудник может чувствовать себя только исполнителем. Особенно это заметно там, где от людей ждут инициативы, но почти любое изменение требует длинной цепочки согласований. CIPD относит автономность к факторам, связанным с мотивацией и вовлеченностью.[1]

Вопросы 13–14: смысл работы и связь с результатом

13. Я понимаю, как моя работа влияет на результат команды или компании.

14. Работа, которую я выполняю, кажется мне значимой.

Можно хорошо понимать, зачем компании нужна твоя работа, и при этом лично не видеть в ней особого смысла. Бывает и наоборот. Поэтому эти вопросы лучше не объединять.

Вопросы 15–16: команда и доверие

15. В моей команде можно открыто говорить о рабочих проблемах и ошибках.

16. Я могу рассчитывать на коллег, когда результат моей работы зависит от них.

Эти ответы показывают две стороны взаимодействия: насколько спокойно в команде поднимать сложные темы и насколько надежно работают договоренности между коллегами.

Вопрос 17: открытый вопрос

17. Если бы вы могли изменить одну вещь в своей работе или компании, которая помогла бы вам работать лучше, что бы это было?

Открытый вопрос часто дает тот контекст, которого не хватает шкале. Низкая оценка по развитию может означать отсутствие карьерного пути, нехватку сложных задач или просто то, что сотрудник не знает о возможностях внутри компании. Одного конкретного открытого вопроса обычно достаточно, чтобы добавить контекст и не превратить короткий опрос в длинное интервью.

Как провести опрос вовлеченности сотрудников

Сам список вопросов не гарантирует полезного результата. До запуска стоит договориться, зачем компания проводит исследование, кто будет разбирать ответы и какие решения команда действительно готова принять по итогам.

1. Определите задачу. Решите, что нужно понять: общую динамику, различия между командами или эффект конкретных изменений. От этого зависит, какие вопросы для опроса войдут в исследование и какие срезы понадобятся в отчете.
2. Подготовьте вопросы. Используйте одну понятную шкалу, уберите двойные формулировки и проверьте опрос на небольшой группе. Готовая анкета вовлеченности из этой статьи может стать основой, но названия подразделений и пояснения лучше адаптировать к языку компании.
3. Защитите анонимность. Заранее установите минимальный размер группы для показа результатов и не сочетайте фильтры, по которым легко узнать человека. Если ответы не анонимны, скажите об этом прямо до начала опроса.
4. Объясните сотрудникам, что произойдет дальше. В приглашении укажите цель, срок заполнения, правила конфиденциальности и дату, когда компания вернется с результатами. Такая коммуникация важнее длинного письма о ценности обратной связи.
5. Соберите и разберите ответы. Сначала проверьте общий индекс, затем факторы, команды, разброс оценок и открытые комментарии. После этого выберите одну-две темы для обсуждения с сотрудниками, назначьте ответственных и сообщите о следующих шагах.

Перед отправкой опроса полезно провести финальную проверку: на каждый вопрос должен быть возможен понятный ответ или управленческое действие. Если результаты вопроса всё равно не будут использоваться, его лучше убрать.

Как часто проводить опрос вовлеченности

Для большинства компаний разумный базовый ритм — один полный опрос раз в шесть или двенадцать месяцев. Полугодовой цикл подходит организациям, где команды и процессы быстро меняются; ежегодного замера часто достаточно для более стабильной среды.

Между полными исследованиями можно проводить короткие пульс-опросы по одной теме. Например, после изменений в работе руководителей не обязательно снова отправлять весь список: через несколько недель можно повторить вопросы о поддержке и обратной связи. Важно не опрашивать сотрудников чаще, чем компания успевает разбирать результаты и показывать, что было сделано.

Как рассчитать индекс вовлеченности

В индекс вовлеченности входят только вопросы 1–4. Сначала считаем среднее значение, затем переводим шкалу 1–5 в диапазон от 0 до 100:

Формула

Индекс вовлеченности = (среднее по Q1–Q4 − 1) / 4 × 100

Например, если среднее по четырем вопросам равно 3,88:

(3,88 − 1) / 4 × 100 = 72

Индекс вовлеченности в этом примере равен 72 из 100. Само число не стоит читать как универсальную оценку «хорошо» или «плохо». Полезнее сравнивать одну компанию с самой собой: смотреть динамику, различия между командами и изменения после конкретных действий.

Факторы вовлеченности

Вопросы 5–16 объединяются в шесть пар. Для каждой пары рассчитывается отдельный результат по той же шкале 0–100.

Как это выглядит на практике

Условный пример

Анна — HR-менеджер в компании на 120 человек. Она проводит опрос вовлеченности и получает общий индекс 72 из 100. На первый взгляд ничего тревожного. Но когда Анна открывает факторы, картина становится понятнее.

Самая слабая зона — признание и развитие. Анна открывает результаты по командам и видит, что особенно низкий показатель у разработки. В открытых ответах несколько человек пишут примерно об одном: задачи интересные, но непонятно, как расти дальше и что требуется для следующего уровня.

Вторая слабая зона — автономность. В комментариях повторяется еще одна тема: даже небольшие изменения в процессах приходится долго согласовывать.

Анна не запускает пять HR-инициатив одновременно. Вместе с руководителем разработки они выбирают две вещи: описать ожидания по уровням и отдельно посмотреть, какие решения команда может принимать без дополнительных согласований.

Через три месяца Анна повторно проверяет эти блоки и сравнивает результат. Если цифры изменились, это уже можно сопоставить с тем, что было сделано. Если нет — значит, нужно разбираться дальше.

Хотите провести такой опрос в своей команде?

В formeasure можно запустить опрос вовлеченности, увидеть индекс и факторы отдельно, сравнить команды и отслеживать изменения между замерами.

Провести опрос в formeasure →

На что еще смотреть в отчете

Среднее значение по компании полезно, но его редко достаточно. Есть еще три вещи, которые стоит проверить.

• Различия между командами. Общая оценка обратной связи может быть 70, но если у одной команды 43, это уже отдельная тема для разговора.
• Разброс ответов. Две команды могут иметь одинаковое среднее 3,5, хотя в одной почти все отвечают 3–4, а в другой половина ставит 5, половина — 2.
• Динамика. Если после изменений показатель вырос или снизился, это гораздо содержательнее, чем попытка найти универсальную границу «нормы».

Отдельно стоит следить за конфиденциальностью. В маленьких командах сочетание фильтров по должности, уровню и стажу может сделать отдельного сотрудника узнаваемым. Если компания обещает анонимность, правила показа результатов должны поддерживать ее на практике.

Что делать после опроса

Если после исследования выделяются одна-две слабые области, лучше сначала разобраться с ними, а не пытаться исправить всё сразу.

• Если низко оценена обратная связь — посмотреть, как часто руководители обсуждают с сотрудниками работу и насколько конкретны эти разговоры.
• Если проседает развитие — выяснить, люди не видят возможностей или возможностей действительно нет.
• Если низкая автономность — проверить, какие решения можно передать ближе к команде.

После этого те же вопросы можно задать повторно и сравнить результат. Gallup отдельно отмечает, что опросы имеют смысл, когда результаты обсуждаются с командами и используются для конкретных действий.[2]

Практическую последовательность — от анализа отчёта и сохранения анонимности до выбора ответственных и проверки изменений — мы разобрали в статье «Что делать после опроса вовлеченности сотрудников».

Готовый шаблон для копирования

Ниже весь опрос собран в одном месте. Его можно перенести в вашу систему опросов без необходимости собирать вопросы по статье.

Шкала

1 — полностью не согласен
2 — скорее не согласен
3 — ни согласен, ни не согласен
4 — скорее согласен
5 — полностью согласен

Вопросы

1. В течение рабочего дня мне обычно удается сохранять интерес к своим задачам.
2. Большую часть рабочих дней у меня хватает энергии, чтобы работать в хорошем темпе.
3. Когда задача требует дополнительных усилий, я обычно готов их приложить.
4. Во время работы мне часто удается хорошо сосредоточиться и полностью включиться в задачу.
5. Мне понятно, какого результата от меня ожидают в моей работе.
6. У меня есть необходимые инструменты, информация и доступы, чтобы выполнять работу качественно.
7. Когда у меня возникает рабочая проблема, я могу рассчитывать на поддержку руководителя.
8. Обратная связь от руководителя помогает мне улучшать свою работу.
9. Когда я хорошо выполняю свою работу, это замечают.
10. На работе у меня есть реальные возможности развивать профессиональные навыки.
11. У меня достаточно свободы в выборе того, как выполнять свою работу.
12. К моим предложениям по улучшению работы относятся серьезно.
13. Я понимаю, как моя работа влияет на результат команды или компании.
14. Работа, которую я выполняю, кажется мне значимой.
15. В моей команде можно открыто говорить о рабочих проблемах и ошибках.
16. Я могу рассчитывать на коллег, когда результат моей работы зависит от них.

Открытый вопрос

17. Если бы вы могли изменить одну вещь в своей работе или компании, которая помогла бы вам работать лучше, что бы это было?

Частые вопросы

Какие вопросы задать в опросе вовлеченности?

Начните с вопросов о самой вовлеченности, а затем проверьте условия, которые могут на нее влиять: понятность задач, ресурсы, поддержку руководителя, обратную связь, признание, развитие, автономность, смысл работы и доверие в команде. В этом шаблоне 16 утверждений со шкалой и один открытый вопрос для контекста.

Как часто проводить опрос вовлеченности?

Полный опрос обычно имеет смысл проводить раз в шесть или двенадцать месяцев. Между замерами можно использовать короткие пульс-опросы, если компания проверяет конкретную тему и успевает действовать по полученным ответам.

Сколько вопросов должно быть в опросе вовлеченности сотрудников?

Какого-то «правильного» количества вопросов нет. Главное — охватить ключевые темы и не раздувать опрос вопросами, которые потом всё равно не будут использоваться. В нашем шаблоне 16 вопросов по шкале и один открытый.

Нужно ли делать опрос анонимным?

Если компания обещает анонимность, важно не только убрать имя сотрудника, но и ограничить слишком подробную сегментацию маленьких групп, чтобы человека нельзя было определить по сочетанию признаков.

Чем вовлеченность отличается от eNPS?

eNPS (индекс готовности рекомендовать работодателя) отвечает на другой вопрос: готов ли сотрудник рекомендовать компанию как место работы. Вовлеченность и eNPS могут меняться по-разному, поэтому их лучше анализировать отдельно.

Источники

1. CIPD — Employee engagement & motivation factsheet.
2. Gallup — Employee Surveys: Types, Tools and Best Practices.
3. Pew Research Center — Writing Survey Questions.