Руководитель может думать, что хорошо ставит задачи и даёт обратную связь. Коллеги могут считать его спокойным и удобным в работе. А подчинённые — не понимать, чего от них ждут и почему приоритеты постоянно меняются.
Кто из них прав? Возможно, все. Просто каждый видит руководителя в разных рабочих ситуациях.
Оценка 360 градусов помогает собрать эти мнения вместе. Сотрудника оценивают его руководитель, коллеги, подчинённые и он сам. Center for Creative Leadership описывает 360 как обратную связь о рабочем поведении из нескольких источников, которая помогает увидеть сильные стороны и области для развития.[1]
Главная цель оценки 360 — не поставить сотруднику отметку, а помочь ему лучше понять своё поведение на работе.
Что показывает оценка 360 градусов
Представим руководителя, который считает, что хорошо даёт обратную связь. Он ставит себе 4,7 балла из 5. Его собственный руководитель оценивает этот навык на 4,5, коллеги — на 4,3, а сотрудники команды — на 2,8.
Средний балл здесь не так интересен, как сама разница между оценками: руководитель уверен, что хорошо справляется с обратной связью, коллеги в целом с ним согласны, а сотрудники команды, которые получают эту обратную связь каждый день, видят ситуацию совсем иначе.
Это не значит, что кто-то обязательно ошибается. Возможно, руководитель хорошо даёт обратную связь коллегам, но делает это не так понятно для подчинённых.
В другой ситуации сотрудник может считать себя слабым в публичных выступлениях и поставить себе 2,9. Руководитель и коллеги оценят его на 4,2. Тогда оценка 360 поможет увидеть сильную сторону, которую сам сотрудник недооценивает.
Поэтому результаты лучше воспринимать не как рейтинг человека, а как набор мнений о его поведении на работе.
Кто участвует в оценке 360
Обычно сотрудника оценивают:
- он сам;
- его непосредственный руководитель;
- несколько коллег;
- несколько подчинённых, если он руководит командой.
Иногда в оценку добавляют внутренних клиентов, сотрудников других отделов или участников общих проектов.
Важно выбирать не просто знакомых людей, а тех, кто действительно работает с сотрудником и может оценить его поведение.
Например, человек, который два раза видел руководителя на общем созвоне, вряд ли сможет оценить, как тот решает конфликты или проводит встречи один на один.
Коллега, который полгода работает с ним над одним проектом, сможет рассказать, насколько руководитель умеет договариваться, выполнять обещания и делиться информацией. Public Service Commission of Canada также рекомендует выбирать тех, кто достаточно хорошо знает участника и наблюдал оцениваемое поведение; в качестве полезного ориентира источник называет не менее шести месяцев совместной работы.[3]
При выборе участников стоит спросить:
Видел ли этот человек работу сотрудника достаточно часто, чтобы её оценить?
Если нет, его ответы могут быть случайными и не очень полезными.
Нужны ли разные анкеты для разных групп
Для руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника можно сделать разные анкеты. Но тогда будет сложнее сравнить их ответы.
Если нужно понять, почему мнения разных групп отличаются, лучше использовать в основном одинаковые вопросы.
Например, коллега отвечает на вопрос:
Сотрудник понятно объясняет свою позицию и решения.
А сам сотрудник видит похожий вопрос:
Я понятно объясняю свою позицию и решения.
Смысл один и тот же, но формулировка подходит для конкретного участника.
Отдельные вопросы можно добавлять для групп, которые видят особые стороны работы. Например, подчинённые могут оценить, насколько руководитель понятно ставит задачи и помогает развиваться. Коллеги из другого отдела могут этого не видеть.
Что оценивать в анкете 360
Анкету легко сделать слишком большой. В неё быстро добавляют коммуникацию, лидерство, ответственность, инициативность, принятие решений, работу с конфликтами и ещё много других качеств.
В результате получается 40–50 вопросов. В начале люди отвечают внимательно, а к концу начинают просто быстрее нажимать на варианты ответа.
Поэтому сначала нужно решить:
- зачем проводится оценка;
- что именно вы хотите узнать;
- какие навыки важны для этой должности.
Для руководителя можно оценить:
- умение общаться;
- постановку задач;
- обратную связь;
- принятие решений;
- развитие команды.
Для специалиста подойдут:
- взаимодействие с коллегами;
- ответственность;
- решение проблем;
- профессиональные знания;
- инициативность.
Лучше выбрать несколько важных компетенций, чем пытаться оценить всё сразу.
Как формулировать вопросы для оценки 360
Вопросы должны быть понятными и описывать конкретное поведение.
Не очень удачный вариант:
Сотрудник — хороший лидер.
У каждого своё понимание хорошего лидера. Для одного это строгий руководитель, для другого — внимательный и спокойный человек.
Лучше спросить:
Сотрудник понятно объясняет команде причины своих решений.
На такой вопрос проще ответить, потому что можно вспомнить конкретные рабочие ситуации.
Вместо слова «ответственный» лучше написать:
Сотрудник заранее сообщает о рисках и задержках.
Вместо «умеет работать с людьми»:
Сотрудник спокойно обсуждает разногласия и ищет решение.
Не стоит объединять два разных действия в одном вопросе. Например:
Сотрудник понятно ставит задачи и контролирует их выполнение.
Человек может хорошо объяснять задачи, но редко проверять результат. Непонятно, какую оценку ему поставить.
Лучше разделить вопрос:
Сотрудник понятно объясняет ожидаемый результат задачи.
Сотрудник возвращается к договорённостям и проверяет выполнение задачи.
Чем конкретнее описано поведение, тем проще оценщику опираться на реальные рабочие ситуации, а не на общее впечатление о человеке.
Какую шкалу использовать
Для оценки поведения удобно использовать шкалу от 1 до 5:
- Почти никогда.
- Редко.
- Иногда.
- Часто.
- Почти всегда.
Также стоит добавить вариант:
Не могу оценить.
Он нужен, если человек не видел сотрудника в такой ситуации.
Например, коллега может хорошо знать, как сотрудник ведёт проекты, но не видеть, как он проводит встречи с подчинёнными. В этом случае лучше выбрать «Не могу оценить», чем ставить случайную оценку.
Пример анкеты 360 градусов
Ниже приведён пример вопросов. Его можно использовать как основу и изменить под конкретную должность.
Не обязательно использовать все вопросы. Выберите только те, которые действительно важны для работы сотрудника.
Коммуникация
- Понятно объясняет свои мысли и предложения.
- Выслушивает собеседника, прежде чем делать выводы.
- Даёт коллегам достаточно информации для понимания своих решений.
- Не избегает сложных разговоров.
Взаимодействие с коллегами
- Выполняет договорённости.
- Делится важной информацией с коллегами.
- Спокойно работает с людьми, у которых другое мнение.
- Помогает коллегам, когда это необходимо.
Ответственность
- Отвечает за результат своей работы.
- Заранее сообщает о рисках и задержках.
- Признаёт ошибки и исправляет их.
- Доводит задачи до конца.
Решение проблем
- Сначала разбирается в причине проблемы, а потом предлагает решение.
- Умеет выделять главное в большом объёме информации.
- Рассматривает несколько вариантов решения.
- Принимает решения без лишних задержек.
Обратная связь
- Даёт конкретную и понятную обратную связь.
- Обсуждает ошибки без перехода на личные качества.
- Спокойно воспринимает обратную связь.
- Меняет свой подход, если получает новые аргументы или данные.
Вопросы для оценки руководителя
Если оценивается руководитель, можно добавить вопросы о постановке задач, работе с командой и развитии сотрудников.
Постановка задач
- Понятно объясняет, какой результат нужно получить.
- Помогает команде понимать текущие приоритеты.
- Учитывает загрузку сотрудников при распределении задач.
- Даёт сотрудникам достаточно самостоятельности.
Работа с командой
- Регулярно обсуждает с сотрудниками их работу и развитие.
- Замечает вклад сотрудников и благодарит их за него.
- Не избегает сложных разговоров.
- Создаёт атмосферу, в которой сотрудники могут говорить о проблемах.
Развитие сотрудников
- Помогает сотрудникам понять их сильные стороны.
- Обсуждает конкретные области для развития.
- Даёт сотрудникам более сложные задачи по мере их роста.
- Находит время для развития сотрудников.
Нужны ли открытые вопросы
Одних оценок от 1 до 5 обычно недостаточно. Они показывают общий результат, но не объясняют, почему человек получил именно такую оценку.
Поэтому в конце анкеты стоит добавить несколько открытых вопросов:
Какая главная сильная сторона этого сотрудника?
Что ему стоит изменить, чтобы работать эффективнее?
Какое поведение ему точно стоит сохранить?
Можете привести пример ситуации, которая объясняет вашу оценку?
Конкретный пример обычно полезнее общей фразы.
Например, «нужно улучшить коммуникацию» мало что объясняет. А комментарий «на встрече важная информация появилась только в конце, поэтому команда не успела подготовиться» уже помогает понять проблему.
При этом не стоит делать выводы по одному резкому комментарию. Лучше смотреть, повторяется ли одна и та же мысль в ответах нескольких людей.
Анонимность в оценке 360
Анонимность помогает людям отвечать честнее. Но полностью сохранить её удаётся не всегда.
Например, если у руководителя всего два подчинённых, он может догадаться, кто оставил конкретный комментарий, даже если имена не указаны.
Поэтому ответы маленьких групп лучше объединять: показывать общий результат всех подчинённых, а не ответы каждого человека отдельно.
Public Service Commission of Canada требует минимум три ответа в категориях «коллеги», «сотрудники» и «другие участники», чтобы сохранить анонимность авторов.[3] Это не обязательное правило для всех компаний, но полезный ориентир для настройки отчёта.
Важно заранее объяснить участникам:
- кто увидит результаты;
- какие ответы будут объединены;
- будут ли показаны комментарии;
- в каких случаях анонимность невозможна.
Если люди боятся, что их легко узнают, они могут давать слишком осторожные ответы.
Не превращайте оценку 360 в скрытый экзамен
Оценку 360 часто проводят для развития сотрудников. Но иногда компания говорит одно, а потом использует результаты для расчёта бонуса, повышения или увольнения.
Это снижает доверие к процессу.
Если сотрудник понимает, что его ответ может повлиять на зарплату коллеги, он может побояться написать правду. В итоге оценка будет показывать не только рабочее поведение, но и отношения между людьми.
SHRM предостерегает от использования 360 как способа выявить и отсеять слабых руководителей: такой процесс часто превращается в управление результативностью под видом развития.[2] Public Service Commission of Canada также отмечает, что ценность 360 для развития выше, когда результаты не связаны с административными последствиями вроде отбора, повышения, аттестации или оплаты.[3]
Цель оценки нужно объяснить заранее. Если компания говорит, что проводит 360 для развития, после оценки должен состояться разговор о развитии, а не неожиданное кадровое решение.
Как анализировать результаты
После получения отчёта можно сначала посмотреть на средние оценки по каждой компетенции.
Но важно изучить не только средний балл, а ещё и разницу между группами.
| Компетенция | Самооценка | Руководитель | Коллеги | Подчинённые |
|---|---|---|---|---|
| Коммуникация | 4,7 | 4,4 | 4,2 | 3,0 |
| Ответственность | 3,8 | 4,5 | 4,6 | 4,4 |
| Обратная связь | 4,5 | 4,2 | 3,9 | 2,9 |
В этом примере оценки ответственности почти не отличаются. Значит, здесь нет большого расхождения в восприятии.
А вот по коммуникации и обратной связи разница заметная. Сам руководитель считает, что хорошо справляется, а сотрудники оценивают его намного ниже.
Это не готовый вывод, а повод обсудить конкретные ситуации и понять, что именно нужно изменить.
Сравнивайте самооценку и оценки других
Если сотрудник ставит себе высокую оценку, а окружающие — низкую, возможно, он не замечает проблему.
Если сотрудник ставит себе низкую оценку, а другие оценивают его высоко, возможно, он недооценивает свои сильные стороны.
Сравнивайте разные группы
Коллеги могут оценивать человека высоко, а подчинённые — ниже.
Это не обязательно значит, что кто-то ошибается. Возможно, сотрудник хорошо взаимодействует с коллегами на равных, но испытывает трудности в роли руководителя.
Изучайте комментарии
Один негативный комментарий может быть связан с личным конфликтом. Но если похожие замечания повторяют несколько человек, на них стоит обратить внимание.
Особенно полезны темы, которые совпадают и в комментариях, и в числовых оценках.
Что делать после оценки 360
Оценка не должна заканчиваться красивым отчётом.
После обсуждения результатов лучше выбрать две или три области для развития. Если пытаться изменить сразу десять навыков, скорее всего, не изменится ни один.
Например:
Наблюдение: сотрудники ниже оценивают качество обратной связи, чем сам руководитель.
Что изменить: проводить короткие разговоры о работе раз в две недели и обсуждать конкретные ситуации.
Как проверить результат: через несколько месяцев снова спросить сотрудников об обратной связи и сравнить результаты.
Важно договориться не только о том, что нужно улучшить, но и о том, как проверить изменения.
Как часто проводить оценку 360
Оценку 360 не стоит проводить слишком часто.
Сотруднику нужно время, чтобы:
- изучить результаты;
- выбрать цели;
- попробовать новый подход;
- получить обратную связь от коллег;
- изменить своё поведение.
Если повторить оценку через месяц, люди, скорее всего, будут опираться на тот же опыт, что и в первый раз.
Поэтому повторную оценку лучше проводить после завершения цикла развития сотрудника.
Если нужно быстрее проверить одно изменение, необязательно запускать полный опрос. Можно задать команде несколько коротких вопросов. Подробнее такой формат разобран в статье «Пульс-опросы сотрудников: что происходит в команде между большими опросами».
Чем оценка 360 отличается от опроса вовлечённости
Оценка 360 и опрос вовлечённости помогают понять разные вещи.
Опрос вовлечённости показывает, что происходит с командой или компанией в целом:
- хватает ли сотрудникам ресурсов;
- получают ли они поддержку;
- понимают ли цели;
- чувствуют ли признание;
- комфортно ли им работать.
Оценка 360 посвящена одному сотруднику. Она показывает, как его рабочее поведение видят руководитель, коллеги, подчинённые и он сам.
Если нужно изучить состояние команды, используйте готовый шаблон опроса вовлечённости сотрудников.
Если нужно помочь конкретному сотруднику понять свои сильные стороны и зоны развития, подойдёт оценка 360.
Оценка 360 в formeasure
В formeasure можно создать оценку 360 под нужды компании:
- добавить самооценку;
- подключить руководителя, коллег и подчинённых;
- использовать собственные вопросы;
- сравнить ответы разных групп;
- собрать результаты в одном отчёте.
Анкету можно настроить под конкретную должность, модель компетенций или внутренние стандарты компании.
Частые вопросы об оценке 360 градусов
Что такое оценка 360 градусов?
Это способ собрать обратную связь о сотруднике от разных людей: руководителя, коллег, подчинённых и самого сотрудника.
Какие вопросы задавать при оценке 360?
Лучше спрашивать о конкретном поведении. Например: понятно ли сотрудник объясняет решения, выполняет ли договорённости, даёт ли обратную связь и помогает ли коллегам.
Сколько вопросов должно быть в анкете 360?
Точного числа нет. Важно, чтобы анкета не была слишком длинной. Лучше оставить несколько важных компетенций, чем добавлять вопросы на все случаи жизни.
Кто должен участвовать в оценке 360?
Люди, которые регулярно работают с сотрудником и могут оценить его поведение. Обычно это руководитель, коллеги, подчинённые и сам сотрудник.
Нужно ли использовать одинаковые вопросы для всех?
Для основных компетенций лучше использовать одинаковые или похожие вопросы. Так будет проще сравнить ответы разных групп.
Анонимна ли оценка 360?
Это зависит от правил исследования. Ответы коллег и подчинённых часто объединяют, чтобы нельзя было определить конкретного автора. В маленьких группах сохранить анонимность сложнее.[3]
Можно ли использовать оценку 360 для расчёта бонуса или увольнения?
Компании используют оценку по-разному. Но чаще её рекомендуют применять для развития сотрудников, а не напрямую связывать с зарплатой или увольнением.[2][3]
Как часто проводить оценку 360?
После того как сотрудник успел изучить результаты и изменить своё поведение. Между оценками должно пройти достаточно времени, чтобы коллеги могли заметить изменения.