Оргструктура компании обычно выглядит убедительно: руководители, отделы, должности, линии подчинения и понятные зоны ответственности. По ней легко увидеть, кто кому ставит задачи и через кого формально проходят решения. Но достаточно понаблюдать за живой работой несколько дней, чтобы эта аккуратная схема начала расплываться.
Когда сотруднику нужен совет, он нередко идёт не к руководителю, а к опытному коллеге, который уже много раз помогал команде в сложных ситуациях. Когда компания меняет процесс, сотрудники читают инструкцию, слушают презентацию менеджмента, а затем смотрят на реакцию одного-двух людей, чьему мнению доверяют. Между двумя отделами на бумаге может быть множество рабочих контактов, хотя в реальности почти вся коммуникация годами проходит через одного человека.
Бывает и наоборот: сотрудник присутствует на встречах, выполняет задачи и числится частью команды, но постепенно оказывается в стороне от её реальной жизни. Социометрия помогает увидеть именно этот слой организации — тот, который не помещается в штатное расписание.
Коротко
- Социометрия показывает связи между людьми по одному конкретному критерию: совет, доверие, совместная работа или обмен информацией.
- Качество результата зависит от точности вопроса и от того, насколько хорошо участники знают друг друга.
- Социограмма помогает увидеть центры влияния, мосты между группами, узкие места и сотрудников на периферии сети.
- Карта связей — это гипотеза для проверки, а не рейтинг популярности и не готовый диагноз.
- Самые сильные выводы появляются, когда социометрию сопоставляют с опросами, оценкой 360 и разговорами с сотрудниками.
Если оргструктура отвечает на вопрос «как компания организована формально?», социометрия позволяет посмотреть, как люди на самом деле связаны друг с другом.
Что такое социометрия
Социометрия — это метод исследования отношений и выборов внутри группы. Участникам предлагают выбрать других членов команды по определённому критерию: например, к кому они скорее обратятся за профессиональным советом, с кем захотят работать над сложной задачей или кому доверят обсуждение рабочей проблемы.
American Psychological Association определяет sociometry как исследование структуры отношений между участниками группы; результаты такого исследования могут представляться графически, в виде социограммы.[1] Метод связан с работами Джейкоба Морено, который предложил рассматривать группу не только через характеристики отдельных людей, но и через сеть отношений между ними.[1]
Для HR эта идея особенно важна. Можно собрать команду сильных специалистов, хорошо описать роли и настроить процессы, но всё равно получить ситуацию, в которой знания почти не распространяются, решения зависят от одного эксперта, две части подразделения существуют параллельно, а новичок месяцами остаётся на периферии общения.
Такие вещи трудно увидеть в таблице с должностями. Зато они начинают проявляться, когда объектом анализа становятся не только сотрудники, но и связи между ними.
Что показывает социометрия в коллективе
Представим отдел из двенадцати человек. Есть руководитель, регулярные встречи, понятные роли, задачи выполняются в срок. На первый взгляд команда выглядит устойчивой.
Но в социометрическом опросе появляется вопрос:
К кому из коллег вы в первую очередь обращаетесь, когда сталкиваетесь со сложной рабочей задачей?
Семь человек называют одного senior-специалиста. На другой вопрос — с кем они скорее обсудили бы рабочее изменение, вызывающее сомнения, — его имя снова появляется чаще остальных.
Постепенно становится видно, что этот человек выполняет роль, которой нет в должностной инструкции. Через него проходят знания, к нему идут за объяснениями, он помогает новичкам, связывает разные части команды и первым узнаёт о напряжении между людьми.
Формально перед нами просто опытный специалист. В реальной структуре отношений — один из центров команды. Это не означает, что его нужно немедленно сделать руководителем. Зато становится заметна зависимость: если на одном человеке замкнуто слишком много запросов, его влияние одновременно становится ресурсом и потенциальной уязвимостью.
Organizational Network Analysis — более широкий подход к исследованию организационных сетей — использует похожую логику. SHRM описывает его как способ находить скрытых участников влияния, людей, соединяющих группы, и коммуникационные узкие места, которые трудно увидеть через формальную структуру.[2]
Как формулировать вопросы для социометрии
В социометрии особенно важен сам вопрос, потому что именно он определяет, какую сеть мы увидим. Спросить «с кем вам приятнее всего общаться?» и «к кому вы обращаетесь за профессиональным советом?» — значит построить две разные карты одной команды.
Поэтому универсального «главного вопроса социометрии» не существует. Сначала нужно понять, какую сторону взаимодействия хочется исследовать.
Если интересуют профессиональные связи, подойдут формулировки:
К кому из коллег вы в первую очередь обращаетесь за помощью в сложной профессиональной ситуации?
С кем вы предпочли бы работать над важной задачей с высокой неопределённостью?
К чьему мнению вы чаще всего прислушиваетесь при принятии рабочего решения?
Кто помогает вам быстрее разобраться в новой информации или процессе?
Если задача — посмотреть на доверие и взаимодействие, вопросы будут другими:
С кем вы готовы открыто обсуждать рабочую проблему или ошибку?
С кем вам проще всего договариваться, когда мнения расходятся?
К кому вы скорее обратитесь, если вам нужна поддержка в сложной рабочей ситуации?
Для связей между подразделениями можно спросить: «К кому из сотрудников других команд вы чаще всего обращаетесь для решения рабочих вопросов?»
Один вопрос не измеряет «отношения в коллективе» целиком. Он показывает структуру выборов только по конкретному критерию — и это ограничение нужно помнить при интерпретации результатов.
Как построить социограмму и читать карту связей
Результаты социометрического исследования часто представляют в виде социограммы. Каждый сотрудник становится отдельной точкой, а выбор одного человека в пользу другого — направленной связью между ними. Если выбор взаимный, связь идёт в обе стороны.
На обычной оргструктуре всё может выглядеть просто:
Head of Engineering → Team Lead → Developers
А социограмма показывает другую историю. Большинство разработчиков идут за советом к одному senior-инженеру, team lead в основном соединяет команду с продуктом, один сотрудник поддерживает связь со смежным подразделением, а другой почти не включён в рабочие обращения коллег.
Обе схемы не противоречат друг другу — они описывают разные слои организации. Оргструктура показывает полномочия и ответственность. Социограмма показывает, как по выбранному критерию движутся доверие, помощь, знания или совместная работа.
Практически процесс выглядит так:
- Определите границы группы и убедитесь, что участники действительно работают друг с другом.
- Выберите один критерий, связанный с целью исследования.
- Попросите каждого участника назвать ограниченное число коллег.
- Сведите ответы в матрицу: строки — кто выбирает, столбцы — кого выбирают.
- Постройте карту с направленными связями и отметьте взаимные выборы.
- Ищите не «лучших» и «худших», а паттерны: центры, мосты, кластеры, периферию и одиночные точки зависимости.
Неформальное лидерство: влияние без должности
Разница между формальными полномочиями и реальным влиянием особенно заметна во время изменений. Компания внедряет новый процесс, проводит обучение, публикует инструкции, а руководители объясняют, зачем всё это нужно. Через несколько недель выясняется, что часть команды по-прежнему работает по-старому.
Самое простое объяснение — «сотрудники сопротивляются изменениям». Но реальность может быть интереснее: люди, которым внутри команды действительно доверяют, сами не приняли новый подход. Официальная информация движется сверху вниз, а её реальная интерпретация — горизонтально, через разговоры между коллегами.
Социометрия помогает увидеть людей, чьё мнение имеет заметный вес. Не затем, чтобы использовать их как инструмент давления, а чтобы раньше включать их в обсуждение, слышать аргументы и понимать, как решения воспринимаются внутри команды.
CIPD также обращает внимание на ограниченность чисто иерархического взгляда: формальная структура далеко не всегда отражает неформальные отношения, через которые люди получают информацию и осмысляют происходящее.[3]
Когда сотрудник постепенно выпадает из команды
Представим сотрудника, который работает в компании пять месяцев. Испытательный срок пройден, задачи закрываются вовремя, руководитель не видит явных проблем. Формально адаптация выглядит успешной.
При этом на социограмме человек почти не связан с остальной группой: к нему редко обращаются за помощью, его почти не выбирают для совместной работы, взаимных связей мало.
Сам по себе такой результат ничего не доказывает. Возможно, роль предполагает автономность, человеку комфортно работать с небольшим количеством контактов или выбранный вопрос плохо относится к его задачам. Но если одновременно сотрудник низко оценивает отношения с коллегами, на встречах один на один говорит, что не понимает, к кому обращаться, а его включённость в обсуждения остаётся минимальной, сигнал становится содержательнее.
Социометрия не ставит диагноз. Она подсвечивает место, куда стоит посмотреть внимательнее. Иногда одного такого сигнала недостаточно для вывода, но достаточно для хорошего разговора.
Когда одна команда на самом деле оказывается двумя
Подразделение из двадцати человек может существовать как единая команда только на организационной схеме. Общий руководитель, встречи и цели говорят о единой группе, но социограмма показывает две плотные части, между которыми проходит всего несколько связей.
Если задержки постоянно возникают именно на стыке этих частей, проблему легко списать на недостаток ответственности. Социометрия предлагает другую гипотезу: люди формально объединены, но реальные рабочие связи между ними так и не появились.
Тогда решение можно искать точнее: создавать задачи, где людям из разных частей действительно придётся работать вместе, запускать обмен знаниями, формировать смешанные рабочие пары. Через некоторое время измерение можно повторить и проверить, появились ли новые связи.
Сотрудник-мост: незаметная связь между командами
Иногда наиболее интересный человек на социограмме — не тот, к кому приходит больше всего стрелок. Представим маркетинг и продажи: у них разные цели, язык и рабочие привычки. Взаимодействие идёт тяжело, но один сотрудник хорошо понимает обе стороны и регулярно переносит контекст из одной команды в другую.
На оргструктуре его позиция может ничем не выделяться. На карте связей он оказывается почти единственным мостом. Через него быстрее распространяется информация и проще договариваться, но та же роль создаёт уязвимость: отпуск, переход или увольнение одного человека резко меняют связность системы.
Анализ подталкивает к вопросу не только «кто связывает команды?», но и «что произойдёт, если этой связи временно не станет?»
Когда «звезда команды» становится узким местом
В команде может быть эксперт, который лучше всех знает продукт, помнит историю решений, помогает коллегам и консультирует другие подразделения. Для руководителя такой сотрудник выглядит почти идеальным, но карта связей способна показать обратную сторону успеха: слишком много запросов замыкается на одном человеке.
Команда растёт, вопросов становится больше, эксперт всё чаще отвлекается и постепенно превращается во внутреннюю службу поддержки. Если он уходит в отпуск, работа замедляется. Если в опросах состояния одновременно растёт истощение, появляется конкретная гипотеза: часть перегрузки связана не с формальным объёмом задач, а с неформальной ролью.
Социометрия не доказывает причинную связь с выгоранием, но позволяет увидеть нагрузку, которой нет ни в должностной инструкции, ни в таск-трекере.
Социометрический статус — не конкурс популярности
Человек получает много выборов — значит, лидер. Мало выборов — значит, аутсайдер. Несколько таких ярлыков, и социометрия превращается в сомнительный рейтинг популярности.
На деле значение результата зависит от вопроса. Если сотрудника часто выбирают на вопрос «к кому вы обратитесь за техническим советом?», можно говорить о его заметном положении в профессиональной сети. Но это не означает, что его больше всех любят, что он лучший сотрудник или что ему обязательно нужно становиться руководителем.
Другой человек может редко появляться в профессиональных выборах, но оказаться центральным, когда вопрос касается доверия или поддержки. Поэтому фраза «у сотрудника высокий социометрический статус» без критерия мало что объясняет. Полезнее всегда добавлять: высокий статус — по отношению к чему?
Что социометрия показывает во время изменений
Рост компании, объединение подразделений, смена руководителя и переход на гибридную работу быстро меняют формальную организацию и гораздо медленнее — социальную. Два отдела можно объединить сегодня и показать новую оргструктуру на следующей неделе, но спустя месяцы люди всё ещё могут обращаться только к бывшим коллегам.
Повторная социометрия позволяет увидеть динамику. Появились ли связи между объединёнными группами? Встроились ли новые сотрудники? Осталась ли зависимость от одного человека?
Похожий принцип работает и в других HR-исследованиях: после изменения важно проверять не факт внедрения, а реальный опыт сотрудников. Для быстрых повторных измерений мы отдельно разбирали пульс-опросы сотрудников.
Чем социометрия отличается от оценки 360 градусов
Социометрию и 360 легко поставить рядом: в обоих случаях участвуют коллеги, но методы смотрят на разные вещи.
Оценка 360 градусов помогает понять, как руководитель, коллеги, подчинённые и сам человек воспринимают рабочее поведение конкретного сотрудника. Социометрия рассматривает не отдельного человека, а всю сеть отношений: к кому идут за советом, где есть взаимные связи, кто соединяет подразделения и какие части команды почти не взаимодействуют.
Один метод позволяет посмотреть на человека с нескольких сторон. Другой — увидеть структуру, в которой этот человек существует. Вместе они дают более объёмную картину.
Чем социометрия отличается от опроса вовлечённости
Опрос вовлечённости сотрудников показывает, как люди воспринимают работу, поддержку, развитие, признание, руководителя и рабочую среду. Социометрия изучает связи между конкретными людьми.
Если упростить, разница выглядит так:
Опрос вовлечённости: «Получаю ли я поддержку от коллег?»
Социометрия: «К кому именно я обращаюсь за поддержкой?»
Первый вопрос помогает понять состояние человека. Второй показывает сеть, внутри которой это состояние формируется. Поэтому данные дополняют друг друга, а не конкурируют.
Как проводить социометрический опрос сотрудников
Социометрический опрос может состоять всего из нескольких вопросов, но его качество определяется не длиной анкеты.
Сначала выберите группу, внутри которой имеет смысл анализировать связи. Люди должны достаточно хорошо знать друг друга и иметь реальный опыт совместной работы, иначе значительная часть выборов будет случайной. Затем определите цель: понять, как распространяются знания, кто связывает подразделения, к кому обращаются при сложных решениях или где возникают доверительные связи.
Участникам можно предложить назвать нескольких коллег, которые лучше всего соответствуют выбранному критерию. Ответы сводятся в матрицу и визуальную карту, где видны взаимные выборы, центральные участники, подгруппы, периферия и связи между частями команды.
Но на этом работа не заканчивается. Социограмма отвечает на вопрос «что мы видим?», а следующий этап — на вопрос «почему структура получилась именно такой?» Здесь нужны контекст, разговоры с сотрудниками и другие HR-данные.
Какие выводы нельзя делать из социометрии
Социограмма производит сильное визуальное впечатление. В этом и её польза, и опасность: когда один человек находится в центре десятка связей, а другой стоит почти отдельно, хочется сразу придумать объяснение.
Если сотрудника редко выбирают коллеги, это ещё не означает плохую адаптацию или конфликт. Центральное положение не доказывает, что человек — лучший специалист или готовый руководитель. Разделение на две группы не обязательно говорит о конфликте: возможно, оно естественно следует из характера задач.
Социометрия показывает структуру, которую нужно объяснить, а не готовое объяснение. Сильные выводы появляются из сопоставления разных сигналов: социометрии, опросов, оценки 360, рабочих показателей и разговоров с людьми.
От «кажется» к гипотезе, которую можно проверить
Большая часть информации о жизни команды сначала появляется как ощущение: «эти отделы всё ещё живут отдельно», «все опять идут с вопросами к одному человеку», «новичок справляется, но не стал частью команды».
Такие наблюдения часто точны, но между интуицией и основанием для решения есть расстояние. Социометрия помогает его сократить. Вместо «кажется, у нас проблемы между командами» появляется конкретное наблюдение: в профессиональных выборах между двумя группами почти нет взаимных связей.
Это всё ещё не диагноз и не готовое решение. Зато теперь понятно, что именно проверять дальше.
Социометрия в formeasure
В formeasure социометрию можно рассматривать рядом с другими данными о состоянии сотрудников и команд. Карта связей помогает увидеть центры определённого типа взаимодействия, взаимные выборы, сотрудников-мостов и людей на периферии выбранной сети.
Небольшое количество связей означает больше, если сотрудник одновременно сообщает о сложностях адаптации. Центральная роль эксперта требует внимания, если рядом растёт перегрузка. Формально объединённая команда вызывает дополнительные вопросы, если связи по-прежнему идут вдоль старой организационной границы.
Так привычный HR-вопрос «что происходит с нашими сотрудниками?» получает ещё одно измерение: «что происходит между ними?»
Оргструктура показывает, как компания организована. Социометрия помогает увидеть, как она живёт.
Частые вопросы о социометрии
Что такое социометрия в коллективе?
Социометрия — метод исследования отношений и выборов между участниками группы. Сотрудники выбирают коллег по определённому критерию, а данные позволяют анализировать структуру связей внутри команды.[1]
Что показывает социометрия сотрудников?
В зависимости от вопроса она может показать, к кому сотрудники обращаются за советом, кому доверяют, с кем предпочитают работать, какие подгруппы существуют и кто связывает разные части организации.
Какие вопросы задавать для социометрии?
Вопрос должен соответствовать цели исследования. Например: «К кому вы обращаетесь за профессиональным советом?», «С кем предпочли бы работать над сложной задачей?» или «К кому вы обратитесь для обсуждения рабочей проблемы?».
Что такое социограмма?
Социограмма — графическое представление связей внутри группы. Участники отображаются как отдельные элементы, а их выборы — как направленные связи между ними.[1]
Можно ли с помощью социометрии найти неформального лидера?
Социометрия может показать людей, которых часто выбирают по определённому критерию — например, за советом или для совместной работы. Но называть такого сотрудника универсальным «неформальным лидером» без учёта вопроса и контекста не стоит.
Что означает, если сотрудника никто не выбрал?
Сам по себе результат не доказывает изоляцию, конфликт или проблемы с адаптацией. Нужно учитывать конкретный вопрос, роль сотрудника, особенности команды и другие данные.
Чем социометрия отличается от оценки 360?
Оценка 360 показывает, как рабочее поведение конкретного человека воспринимают разные группы. Социометрия исследует структуру связей между участниками всей группы.
Как часто проводить социометрию?
Универсального графика нет. Повторное исследование особенно полезно после реорганизации, объединения подразделений, быстрого роста команды, смены руководителя или изменения формата работы.
Источники
- American Psychological Association — APA Dictionary of Psychology: Sociometry. https://dictionary.apa.org/sociometry
- SHRM — Find Your Influencers with Organizational Network Analysis. https://www.shrm.org/topics-tools/news/technology/find-influencers-organizational-network-analysis
- CIPD — Organisations need to focus on influence rather than hierarchies. https://www.cipd.org/en/about/news-archive/influence-focused-organisations/