Если открыть любую подборку методик для оценки психологического климата, в ней почти наверняка окажутся шкала Фреда Фидлера и карта-схема Анатолия Лутошкина. В русскоязычную практику обе пришли не из офисов: шкалу Фидлера перевёл и адаптировал Юрий Ханин, работавший со спортивными командами, а Лутошкин писал свою карту-схему для школьного класса, состояние которого оценивает педагог.[3][4][5] Ничего плохого в этом нет, но сравнивать с их нормами отдел продаж или склад приходится с оглядкой.
Разбирать тему буду на условном кейсе: Константин руководит отделом логистики, где после объединения двух складов работают одиннадцать человек, и считает климат нормальным, потому что конфликтов нет и отгрузки уходят вовремя. HR-бизнес-партнёр Ирина видит другую картину: на планёрках говорят шестеро сотрудников бывшего первого склада, пятеро со второго молчат, а решения обсуждают уже в курилке. Ирине нужно понять, кто из них прав, и не испортить отношения с командой самой проверкой.
Что такое психологический климат в коллективе
Под психологическим климатом обычно понимают то, как сотрудники воспринимают свою рабочую среду: можно ли рассчитывать на помощь коллег и руководителя, безопасно ли признаться в ошибке, принято ли спорить вслух. Кристофер Паркер с соавторами свёл в метаанализе 121 независимую выборку и показал, что такие восприятия значимо связаны с тем, как люди относятся к работе, насколько они мотивированы и как работают.[1] Климатом команды отдельные восприятия становятся только тогда, когда совпадают, и если шестеро в отделе Константина описывают атмосферу как дружелюбную, а пятеро как напряжённую, средний балл не расскажет правду ни о тех, ни о других.
С психологической безопасностью климат часто путают, хотя это более узкое понятие. Эми Эдмондсон определяет её как общее убеждение команды, что здесь можно задать неудобный вопрос или признать промах без риска для отношений, и в её исследовании 51 рабочей группы производственной компании с этим убеждением было связано то, насколько команды учились на ошибках.[2] В климат, помимо безопасности, входят эмоциональный фон, сплочённость и отношения с руководителем. Отношение человека к работе и к компании в целом лучше мерить отдельно, через опрос вовлечённости или опрос удовлетворённости.
Признаки благоприятного и неблагоприятного климата
Задолго до любой анкеты климат виден в мелочах, и Ирине полезно сначала сверить свои наблюдения с типичными признаками.
| Ситуация | Благоприятный климат | Неблагоприятный климат |
|---|---|---|
| Ошибка коллеги | Обсуждают открыто и чинят вместе | Ищут виноватого или молчат |
| Разногласия | Высказывают на встрече | Обсуждают после встречи в узком кругу |
| Просьба о помощи | Помогают без напоминаний | Помогают только по указанию |
| Новый сотрудник | Быстро включается в работу | Долго остаётся «чужим» |
| Решения руководителя | Задают вопросы и спорят | Соглашаются вслух, критикуют за спиной |
Два признака из правой колонки в отделе логистики заметны сразу: разногласия переезжают с планёрки в курилку, а слово на встречах достаётся одной половине отдела. Плохой климат это ещё не доказывает, зато становится понятно, какой вопрос задать опросу: одинаково ли сотрудники двух прежних складов воспринимают поддержку и возможность спорить.
Методики оценки климата: что измеряет каждая
Три методики, которые встречаются в подборках чаще других, отвечают на разные вопросы и выросли из работы с разными группами.
| Методика | Что измеряет | Формат | Для кого создавалась |
|---|---|---|---|
| Шкала Фидлера (адаптация Ханина) | Общую атмосферу в группе | 10 пар противоположных характеристик | Спортивные команды (адаптация) |
| Карта-схема Лутошкина | Проявления климата в коллективе | Пары противоположных утверждений, от +3 до −3 | Школьный класс, оценка педагогом |
| Индекс сплочённости Сишора | Привлекательность группы для участника | 5 вопросов с вариантами ответа | Производственные бригады |
Методика Фидлера: общая атмосфера в группе
Шкала Фидлера просит оценить атмосферу по десяти парам вроде «дружелюбие — враждебность» и «согласие — несогласие». В адаптации Ханина сумма лежит между 10 и 80, меньший балл означает более благоприятную атмосферу, а смысл имеет только средний профиль группы, поскольку ответ одного человека сам по себе мало что говорит.[3][4] Для отдела Константина методика даст общую картину, но раскол между складами в ней придётся искать вручную.
Карта-схема Лутошкина: климат глазами наблюдателя
Карту-схему Лутошкин описал в 1978 году в книге об эмоциональной жизни детского коллектива, и заполняет её там педагог, оценивая класс по парам противоположных утверждений от +3 до −3.[5] Версию для взрослых коллективов в 2009 году предложили Леонид Пергаменщик и Николай Лепешинский, поэтому, встретив «методику Лутошкина» в корпоративной анкете, имеет смысл выяснить, какая именно версия перед вами.[6]
Индекс сплочённости Сишора: привлекательность группы
Индекс групповой сплочённости ведёт начало от исследования производственных бригад, которое Стэнли Сишор опубликовал в 1954 году.[7] У распространённых русских версий из пяти вопросов первоисточник перевода не установлен, так что их разумнее использовать для сравнения команды с самой собой через полгода, чем с какими-то нормами.
Бланки этих методик мы не публикуем, потому что от издания к изданию в них меняются формулировки. Для внутреннего замера надёжнее собрать короткую анкету своими словами, и ниже показано, как это сделать.
Сплочённость: два разных индекса под одним названием
В отчётах словом «сплочённость» называют два разных показателя, и путаница здесь почти неизбежна. Опросник Сишора спрашивает каждого, насколько ему важно оставаться в группе. Социометрический индекс считают по взаимным выборам: люди называют коллег, с которыми хотели бы работать, и показатель отражает долю совпавших выборов. Даже он не однозначен, ведь на одних и тех же данных разные формулы дают значения, различающиеся вдвое, о чём подробно написано в статье о социоматрице.
Для Ирины социометрия полезна тем, что показывает раскол там, где опрос показывает только средний балл. В formeasure социограмма строится автоматически вместе с индексом сплочённости по взаимным выборам и распределением сотрудников по статусным группам, и если два склада так и не срослись в один отдел, на схеме будут видны два плотных облака с парой ниточек между ними. Как устроен такой замер, описано на странице социометрии в formeasure, а логика метода разобрана в статье о социометрии в коллективе.
Высокая сплочённость сама по себе результатов не гарантирует, и это видно по метаанализам. Брайан Маллен и Кэролин Коппер получили в метаанализе значимую, но небольшую связь, которая держалась прежде всего на приверженности общей задаче, и по данным, собранным в разные моменты времени, выходило, что успехи сплачивают группу сильнее, чем сплочённость приносит успехи.[8] Дэниел Бил с коллегами уточнил, что связь заметнее там, где результат измеряют через поведение и эффективность, а работа требует постоянного взаимодействия.[9] Константину из этого стоит запомнить две вещи: дружный отдел бывает и слабым, а полоса сорванных отгрузок способна испортить климат быстрее любого конфликта.
Как провести оценку климата в команде
Анкета для отдела логистики строится от вопроса Ирины, поэтому в ней нет ничего лишнего: восемь утверждений со шкалой согласия от 1 до 5 и один открытый вопрос о том, что мешает работать вместе. Каждое утверждение описывает поведение, которое человек наблюдал сам, и формулировки можно взять за основу для своей команды.
Ответы даются по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 5 («полностью согласен»), а читать их стоит по каждому утверждению отдельно, без общего индекса. Поводом для разговора служит разница между подгруппами примерно в один балл и больше; это рабочее правило для небольших команд, и конкретного порога исследования не задают.
Анонимность здесь важнее, чем в любом другом опросе, ведь человек оценивает коллег и руководителя, с которыми завтра работать. Разделить ответы на две группы по пять-шесть человек можно, но это нижняя граница, и детали такого деления разобраны в материале об анонимном опросе сотрудников. Перед запуском Ирина объясняет отделу, зачем нужен опрос, кто увидит ответы и в какой день команда их обсудит.
Как читать результаты
Предположим, утверждение «решения обсуждают со мной заранее» получило в среднем 3,8 балла, что для руководителя выглядит вполне прилично. Разложение по складам меняет картину: шестеро с первого склада поставили в среднем 4,8, пятеро со второго 2,6. За средним баллом здесь стоят две группы с противоположным опытом, и решение, принятое по одному среднему, не подошло бы ни одной из них.
Открытые ответы помогают понять, что стоит за цифрами, поэтому в них ищут повторяющиеся темы и не пытаются угадать, кто что написал. Через два-три месяца после того, как отдел договорится об изменениях, хватит короткого повторного опроса из трёх-пяти тех же утверждений, чтобы проверить, сократился ли разрыв между складами.
Как улучшить психологический климат в коллективе
Улучшение климата начинается с того, что результаты оценки возвращаются к людям, которые на неё отвечали. Универсального рецепта исследования не дают, поэтому ниже описана рабочая последовательность из четырёх шагов на примере отдела Константина.
Показать результаты и назвать проблему вслух
- Что делать
- Обсудить итоги сначала с руководителем, затем с командой: общую картину, разброс и одну-две темы, без сравнений, по которым можно вычислить людей
- В отделе логистики
- Ирина начинает разговор с Константином с разброса, и на встрече отдела звучит тема «решения обсуждают не со всеми»
Договориться об одном-двух изменениях в порядке работы
- Что делать
- Команда сама выбирает, что меняется, и записывает это в виде правила, которое видно в ежедневной работе
- В отделе логистики
- Планёрка, на которой каждый говорит о своём участке, и правило обсуждать решения, касающиеся склада, до их утверждения
Дать людям общую задачу
- Что делать
- Поручить задачу, которую нельзя сделать силами одной подгруппы, потому что сплочённость в метаанализе связана прежде всего с приверженностью общей задаче
- В отделе логистики
- Смешанные пары из сотрудников двух складов на инвентаризации и разборе возвратов
Проверить через два-три месяца
- Что делать
- Повторить три-пять тех же утверждений коротким опросом и сравнить разброс вместе со средним
- В отделе логистики
- Пульс-опрос в феврале: сократился ли разрыв между 4,8 и 2,6
Третий шаг опирается на выводы Маллена и Коппер о приверженности общей задаче, а для четвёртого подходят короткие пульс-опросы.[8] Если в открытых ответах звучит перегрузка, климат может просесть вслед за ней, и тогда нагрузку разумно разобрать отдельно, по схеме из статьи о выгорании сотрудников.
Частые ошибки при оценке климата
Чаще всего методику берут из подборки как есть, не проверив, для какой группы она создавалась, и потом сравнивают офисную команду с нормами для спортсменов или школьников. Не меньше вреда приносит обещание анонимности, которое не выполняется: результаты показывают по группе из трёх человек, и в следующий раз честных ответов уже не будет.
Опрос, после которого ничего не меняется, тоже работает против HR, потому что следующий замер покажет скорее отношение людей к опросам, чем климат. И наконец, по одному среднему баллу легко пропустить именно то, ради чего оценка затевалась, как это едва не случилось с отделом Константина.
Ограничения такого подхода
Метаанализ Паркера и соавторов показывает связь восприятий климата с отношением к работе и результативностью, но не доказывает, что, улучшив климат, компания автоматически улучшит результаты, ведь значительная часть исследований опирается на одномоментные опросы.[1] Классические русскоязычные методики создавались для спортивных команд и школьных классов, у части версий не установлен первоисточник перевода, и переносить их нормы на рабочие коллективы не стоит. Отдел логистики, Константин и Ирина условные, а числа подобраны, чтобы показать, как среднее прячет раскол.
Климат и социометрия в formeasure
В formeasure на климат удобно смотреть с двух сторон: опрос в конструкторе собирает утверждения о климате анонимно и показывает результаты по подразделениям, объединяя группы, которые не набрали минимального числа ответов. Социометрия показывает, как устроены связи в команде, считает индекс сплочённости по взаимным выборам и делит сотрудников на статусные группы. Первое отвечает на вопрос, как люди ощущают атмосферу, второе на вопрос, с кем они на самом деле работают.
Анкету о климате можно собрать в конструкторе на странице опросов formeasure и там же попробовать сервис в демо-пространстве.
Если вы уже оценивали климат после объединения команд или смены руководителя, расскажите на странице formeasure в LinkedIn, какие вопросы сработали у вас. С согласия авторов лучшие формулировки мы добавим в эту статью с указанием имени.
Частые вопросы о психологическом климате в коллективе
Что такое психологический климат в коллективе?
Это то, как сотрудники воспринимают отношения, поддержку и атмосферу в своей команде: насколько доброжелательны коллеги, можно ли открыто обсуждать ошибки и разногласия, есть ли помощь от руководителя. Климатом команды эти восприятия становятся тогда, когда большинство участников описывает атмосферу похоже.
Что такое социально-психологический климат?
Так в русскоязычной социальной психологии называют тот же психологический климат, подчёркивая, что он складывается из отношений между людьми в группе, и в HR-практике оба термина используют как синонимы.
Как оценить психологический климат в коллективе?
Сформулируйте вопрос, на который должна ответить оценка, проведите анонимный опрос из восьми-десяти утверждений о поведении в команде и одного-двух открытых вопросов, а затем прочитайте результаты вместе с разбросом и различиями между подгруппами. Если нужно увидеть и структуру отношений, опрос полезно дополнить социометрией по взаимным выборам.
Какие методики используют для диагностики климата?
Чаще всего встречаются шкала психологической атмосферы Фидлера в адаптации Ханина, карта-схема Лутошкина и индекс групповой сплочённости Сишора. Они создавались для спортивных команд, школьных классов и производственных бригад, поэтому перед использованием стоит проверить версию и не переносить нормы на офисные коллективы.
Что показывает методика Фидлера?
Она даёт средний профиль атмосферы в группе по десяти парам противоположных характеристик вроде «дружелюбие — враждебность». Сумма баллов лежит от 10 до 80, и меньшее значение означает более благоприятную оценку; результат одного человека отдельно не интерпретируется.
Для чего создавалась методика Лутошкина?
Карта-схема Лутошкина описана в 1978 году для оценки психологического климата детского коллектива, причём оценку даёт педагог. Вариант для взрослых коллективов предложили Пергаменщик и Лепешинский в 2009 году.
Чем индекс Сишора отличается от социометрического индекса сплочённости?
Индекс Сишора рассчитывается по ответам на пять вопросов о том, насколько участнику важно оставаться в группе. Социометрический индекс рассчитывается по взаимным выборам коллег и отражает структуру связей в команде, и при разных формулах его значения на одних данных могут различаться вдвое.
Влияет ли сплочённость на результаты команды?
Метаанализы показывают значимую, но небольшую связь, которая сильнее там, где работа требует тесного взаимодействия, а результат измеряется через поведение и эффективность. Есть данные, что успехи сплачивают группу сильнее, чем сплочённость повышает результаты.
Как улучшить психологический климат в коллективе?
Обсудите результаты оценки с командой, выберите одну-две проблемы и договоритесь о конкретных изменениях в порядке работы, например о том, как проходят встречи и как принимаются решения. Через два-три месяца проведите короткий повторный опрос по тем же утверждениям.
Как часто проводить оценку климата?
Полную оценку обычно проводят раз в год или после крупных изменений, например объединения команд или смены руководителя. Между ними хватает коротких пульс-опросов по нескольким утверждениям, связанным с выбранными изменениями.
Источники
- Parker C. P., Baltes B. B., Young S. A., Huff J. W., Altmann R. A., LaCost H. A., Roberts J. E. — Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: A meta-analytic review // Journal of Organizational Behavior. 2003. Vol. 24, № 4. P. 389–416. https://doi.org/10.1002/job.198
- Edmondson A. — Psychological safety and learning behavior in work teams // Administrative Science Quarterly. 1999. Vol. 44, № 2. P. 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
- Fiedler F. E. — A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.
- Ханин Ю. Л. — Психология общения в спорте. М.: Физкультура и спорт, 1980.
- Лутошкин А. Н. — Эмоциональная жизнь детского коллектива. М.: Знание, 1978.
- Пергаменщик Л. А., Лепешинский Н. Н. — Социальная поддержка и её измерение // Психологическая диагностика. 2009. № 1.
- Seashore S. E. — Group cohesiveness in the industrial work group. Ann Arbor: University of Michigan, Survey Research Center, 1954.
- Mullen B., Copper C. — The relation between group cohesiveness and performance: An integration // Psychological Bulletin. 1994. Vol. 115, № 2. P. 210–227. https://doi.org/10.1037/0033-2909.115.2.210
- Beal D. J., Cohen R. R., Burke M. J., McLendon C. L. — Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations // Journal of Applied Psychology. 2003. Vol. 88, № 6. P. 989–1004. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.6.989